Connect with us

Genel

Yönetici körlüğü neden olur?

Yayın Tarihi:

on

Bir şirkette şirketin gelişiminden, sağlıklı büyümesinden ve rekabette fark yaratacak öncü stratejilerinden sorumlu yöneticiler, bu hedeflerine tek başına ulaşamayacaklarının farkındadırlar.

Şirket, yönetim ekibinden güvenlik görevlisine kadar her bir çalışanı, paydaşları ve müşterileri ile bir bütündür. Böyle birbirine bağlı çalışan bir sistemde her bir parçanın senkronize olması, şeffaf ve ölçülebilir bir değerlendirme sisteminin var olması, iletişimin paydaşlar arasında en üst seviyede olmasına özen gösterilmesi, çalışanların gelişimine sistematik olarak destek verilmesi, çalışanların ve müşterilerin değerlendirme ve görüşlerinin alınması ve önemsenmesi, güven verici istikrarlı prosedürlerin ve adil kararların alınması gibi birçok konunun içselleştirilmesi başarılı olmak çok önemlidir. Başarılı olmak da bir yöneticiden beklenen tek faktördür. Başarılı olmanın kriterleri sadece finansal hedeflere ulaşmakla doğru orantılı değildir. Finansal hedeflerle birlikte, yenilikçilik, marka değerinin artırılması, çalışanların ve müşterilerin memnuniyeti, bilinirlik gibi birçok alanda da öncü ve iyi olmak demektir. 

Yönetim ekibinin kısa, orta ve uzun vadeli stratejileri ve bu stratejilere ait eylem planlarının olması tek başına hedefe ulaşmak için yeterli değildir. Planları uygulamadaki başarıdan önce, hedeflerin ve stratejilerin en başta çalışanlara ve paydaşlara net anlatılması; onların sorularının yanıtlanması; yola çıkıldığında alınacak kararların ve yapılan açıklamaların stratejilerle uyumlu olması zorunludur. Çalışanları ve paydaşları stratejilere ortak etmezseniz, strateji ve planlarınızın çalışanların planı haline gelmesini sağlayamazsınız, hiçbir strateji ve plan başarılı olamaz.

Bu nedenle en başta karar aldığınız her konunun şirket içerisinde içselleştirilmesini sağlayacak çalışanlarla açık bir iletişim, çalışanlardan ve paydaşlardan fikir alma, her aşamada çalışanlara düzenli bilgi verme, şeffaf olma ve çalışanlara güvenerek uygulamada onlara inisiyatif alacak görevler verme gibi temel davranış biçimlerini mutlaka yapmalısınız.

Çalışanlarınıza güven aşılamaz ve onların gelişimi için destek vermezseniz, nitelikli ve bağlı çalışana sahip olamazsınız. Bu durumda yönetici olarak, her işi siz yapar hale gelebilirsiniz. Bunun dışında hiçbir çalışanınızdan yaptığı işle veya şirketteki gelişime açık alanlarla ilgili bir öneri gelmez. Çünkü bunu yapabilecek kadar şirkete aidiyetleri kalmaz ya da zaten dinlenmeye dinlenmeye fikirlerini söylememeye başlamışlardır. Şirkette aksayan yönleri, hatta çalışanların yaptığı hataları veya hata yapmalarına neden olan iş akışlarını sürekli sizin görmeniz gerekir. Böyle bir şeyde mümkün değildir.

Çalışanları dinlemez ve onları şeffaf bir performans analiziyle değerlendirip gelişimlerine sistematik olarak katkıda bulunmaz iseniz, çalışanlarınızın gelişim alanlarını, gerçek kapasitelerini, beceri ve yeteneklerini göz ardı eder hale gelirsiniz. Yöneticiler zaman geçtikçe ve kendine bağlı çalışanlar arttıkça çalışanları ile yeterince ilgilenememeye ve onların gelişimlerini yeterince izleyememeye başlama hatasına düşebilirler. Bu nedenle onların kafasında çalışanlar halen 3-5 yıl önceki eksiklikleri olan veya halen eksikliklerini giderememiş kişiler olarak görülür. Ölçülebilir ve düzenli yapılan bir performans değerlendirmesi yoksa ve buna bağlı yönetici çalışan arasında geri bildirim görüşmesi yapılmıyorsa, hiçbir yönetici çalışanının gelişimini gözlemleyemez. Buna zamanı da yoktur. Şirket yönetiminin insan kaynakları bölümüyle profesyonel bir bakış açısıyla oluşturması gereken en önemli konu, performans değerlendirme sistemidir. Çalışanın gelişim, adil ve şeffaf bir sistemde değerlendirilmesi, destek verilecek konuların kişilere göre seçilebilmesi ve düzenli olarak gelişimlerin her iki taraf için de görülerek kararların alınması, çalışanı bağlı ve istekli yapar. Yönetici için de doğru işlere doğru yetenek ve yetkinlikte çalışanların yerleştirilmesini sağlar. 

Aksi takdirde, yöneticiler çalışanların gelişimini göremediği için; birçok işte hata yapılmasından endişe ettiği için iş delegasyonunda cesur davranamaz. Her işe müdahil olmak ister ve aşırı kontrolcü bir yapıya bürünür. Böylece yöneticiler, çalışanlarının yapması gereken birçok işi yapmaya başlar. Yöneticiler her işi kendisi yapmaya başladığında, her kararı kendisi vermeye çalıştığında, egosunu yüksek tutarak kimseyi dinlemeye değer bulmadığında, fikir almaya ve eleştirilere kapalı olduğunda etrafında ona destek olacak iyi çalışanları kaybeder. Bu da tüm detaylarla ve operasyonla ilgi her konuyla kendisinin uğraşması demektir. Kısacası, yönetici iş akışlarını yönetmek ve yönettiği alana tepeden bakarak eksikleri görmek yerine, tamamen yoğun ama boş çalışır hale gelmiştir. Detaylara boğulmuş ve görmesi gerekenlere sadece bakmakla yetinmekten başka yapacağı bir şey kalmamıştır. Ne işle ne de çalışanı ile ilgili aksayan yönleri görecek hali kalmaz. Tamamen kendi kendine karanlık bir tünelde ışık aramaya başlar hale gelir.

Yönetici körlüğü bu noktada başlamıştır. Bakmakla görmek arasındaki fark çok büyüktür. Bazen birbirimize bakar kör diye bir deyim kullanırız. Gözümüzün önündeki bir gerçeği veya bir nesneyi göremediğimiz zamanlar olur. İş hayatında bakar gör olmanın karşılığı “yönetici körlüğü”dür. Bir yöneticinin başına gelebilecek en büyük felaket yönetici körlüğüne yakalanmaktır. 

Yöneticilerin, sürekli aynı işleri yapmalarından ya da sistemi uygularken düşülen hataları ve aksaklıkları görememelerinden kaynaklanan soruna yönetici körlüğü demekteyiz. Bu durum olumsuz ve istenmeyen bir durumdur. Bir şirkette oluşan sıkıntıların zamanla görmezden gelinmesi, görülse dahi umursanmaması, herkesin işin yapılmasını başkasından beklemesi, uygulamalarda yapılan hataların düzeltilmemesi, ilerde çıkabilecek olan fırsatların da kaçmasına sebep olurken; bir yandan da hem yönetici hem de şirket için ağır bedeller yaratır.

Yönetici körlüğü bazen yüksek egodan, bazen koltuğun verdiği gücü koruma tutkusundan, bazen yetersiz yetkinlikten, bazen de mikro yönetimden, yani çalışanın yaptığı her işe dahil olup, son kararı hep kendisi verecek, her konuyu ve detayı kendisi bilecek şekilde çalışma yönteminden kaynaklanır. Bu nedenlerin herhangi birisinin savunulacak veya övünülecek bir yanı yoktur.

Bazı şirketler veya şirket yönetimleri değişen teknolojiye bağlı olarak iş yapış biçimlerini değiştirmezler. Şirketleri kendi bildiği ve istediği şekilde yönetirler ve dışarıdaki yeni iş modellerine kapalıdırlar. Her geçen gün yenilenen teknolojiye uzak kalan, ısrarla kendi bildikleri metotlardan vazgeçmeyen işletmeler yönetici körlüğüne yol açarlar. Bu tür şirketlerde ne çalışanların ne istediği ne dijitalleşme ne ölçülebilir modern iş programları ve raporlama ne şeffaflık ne de profesyonel yönetici ile çalışma yönetimin önceliğidir. Kısa vadede, günü kurtaracak, ama kendi kontrolünde bir iş yapış biçimi onların istediği iş yapma biçimidir. Bu bakış açısında zaten yöneticiler için önünü göremez, karanlıkta yol almaya çalışırlar. Bu tarz şirketlerde yönetim körlüğünde yöneticinin değil, şirketin hissedarlarının eksiği vardır. Bu yapıda ana sorun, şirket kültürüdür. Şirket, kültürel olarak değişime kapalıdır. Bir şirket değişime ne kadar kapalıysa, süreçlerini ve çalışanlarını değerlendirmekte o kadar kötüdür.

Yönetici körlüğünün en önemli tedavisi makro yönetim yapmaktır, yani önce çerçeveye tepeden bakmak ve çalışanlara özgüven aşılayıp yetki ve sorumluluk vererek iş delege etmektir. Diğer bir faktör, adil, şeffaf ve ölçülebilir bir performans değerleme sisteminin şirkette uygulanabilir şekilde yer almasının sağlanmasıdır. Bunun yanında çalışanlarla iyi iletişim kurarak onları dinlemek, fikir almak ve onları çözüme dahil etmek gibi iletişim kültürünü şirkette içselleştirmek yöneticinin yapması gereken diğer bir faktördür. Bu faktörlerin etkin şekilde uygulanabilmesi için de yönetici geri bildirim almayı bilmeli ve kendisine yapılan gelişmeye açık yönlerine ait önerileri dikkate almalıdır. 

Detaylarda boğulmak, çalışanlarının işlerini yapar hale gelmek, her kararı kendisi verecek şekilde kimseye güvenmeden çalışmak, yetkin insanları bir ekip halinde yönetmek yerine onları sürekli kontrol etme gereği duymak, önerilere ve fikirlere kapalı olmak bir yöneticiyi bakması ve görmesi gereken tüm noktalardan uzaklaştırır. Bakıp da göremeyen bir yönetici; yaratıcı, geliştirici, çözüm odaklı, fırsat odaklı veya yenilikçi olamaz. Yöneticinin görevi; gelişen teknolojiye ve isteklere göre ileriye yönelik stratejiler geliştirmek, rekabette fark yaratan ve takip edilen olabilmeyi sağlamaktır. Bunu başarmak için bakmayı ve baktığınızda görmeyi bilecek olan gözlerinizin ve zihninizin açık olmasını sağlamalısınız. Yönetim körlüğünü yaşamamak, kendinizin ve çalışma şeklinizin farkındalığıyla mümkündür.

Endüstri dünyasındaki gelişmeleri takip edin. Neleri size ulaştırmamızı istersiniz? Şimdi kayıt olun.

  E-Bülten'e kayıt olun
E-Posta:
 

Türkiye endüstrisine, alana özel, spesifik yayınlar üreten MONETA Tanıtım’ın sektörel dergilerinin ve web portallarının editörlüğünü yapmaktayım. Yeni nesil, dinamik yayıncılık anlayışıyla, dijital ve basılı mecralarda içerik geliştirmek için çalışmaktayız.

Genel

Çökelticideki yoğunluk ve katı madde içeriği

Yayın Tarihi:

on

Yazar:

Madencilik endüstrisinde cevher veya minerallerde büyük hacimli çökeltme tankları kullanılır. Yer çekimi ile çökeltme, katıları tankın dibinde yoğunlaştıran katı-sıvı ayrımının gerçekleştirilmesini sağlar. Konsantre bulamaç, alt akışkan kanalı yoluyla çıkarılır ve yüksek bir katı içeriğine sahiptir; ancak çok yüksek katı içeriği, pompaları ve boruları tıkayabileceğinden veya onlara zarar verebileceğinden bulamaç katı içeriğinin takibine özen gösterilmelidir. SmartSeries LB 414, en zorlu ortamlar için tasarlanmıştır. Tehlikeli ve patlayıcı olmayan ortamlardaki kaba madencilik endüstrisinde yapılan yoğunluk ölçümleri için en uygunudur.

Berthold SmartSeries LB 414

Alt akışkan kanalındaki katı madde içeriği, SmartSeries LB 414 radyometrik yoğunluk ölçüm sistemi tarafından sürekli olarak takip edilir. Sağlam ve uygun maliyetli cihaz, uzun yıllar boyunca kusursuz doğruluk ve sürekli güvenilir bir ölçüm sağlar.

Ana noktalara odaklanan ekran ve yazılıma sahip yerel kullanıcı arayüzü, HART cihazının kalibrasyonunu ve çalışmasını kolaylaştırır. Kalibrasyon, dedektörün basma düğmesi, HART iletişim cihazı, servis modemli PC veya kızılötesi uzaktan kumanda ile gerçekleştirilebilir. Kalibrasyonun ardından 4–20 mA HART çıkışına ek olarak, ölçülen anlık değer sürekli olarak ekranda gösterilir.

Berthold’un madencilik sektörü için kullanılan katı ölçümünün avantajları şunlardır:

  • Proses akışının düzgün biçimde yerine getirilmesini sağlar ve boruların ve vanaların tıkanmasını önler.
  • Besleme hızı kontrolü ile çökeltici kullanımını optimize eder.
  • Bir akış ölçer ile birlikte kütle akışını tam olarak tespit eder.
  • İşletme maliyetlerini minimuma indirir.
  • Bakım gerektirmez, yeniden kalibrasyon gerekmez ve ölçümün temassız olması aşınmayı önler.

Endüstri dünyasındaki gelişmeleri takip edin. Neleri size ulaştırmamızı istersiniz? Şimdi kayıt olun.

  E-Bülten'e kayıt olun
E-Posta:
 
Devamını Oku

Genel

Orbinox, yeni HB Serisi Bıçaklı Sürgülü Vana’yı piyasaya sürüyor

Yayın Tarihi:

on

Yazar:

Orbinox, endüstriyel ve su arıtma uygulamaları için tasarladığı yeni bir yüksek basınçlı model çift yönlü bıçaklı sürgülü vanayı piyasaya sürüyor. Yeni ürün üstün tasarımıyla, su arıtma uygulamaları ile yüksek basınç performansı ve güvenilirlik gerektiren genel endüstriyel prosesler için mükemmel bir çözüm sunmaya odaklanıyor.

Orbinox’un piyasaya sürdüğü HB Serisi Bıçak Sürgülü Vana, iki parçalı esnek demirden gövde ve ızgara tarzı çift yönlü bıçak sürgülü vanadan oluşuyor. 3” (DN80) ile 24” (DN 600) arasında değişen boyutlarda mevcut olan HB Serisi’nde, tüm boyutlar tam port tasarımında ve 20 Bar’a (300 psi) kadar olan çalışma basınçları için uygun bir yapıda. Serinin manuel çark, redüktör, pnömatik silindir, elektrikli veya hidrolik çalıştırma çözümleri de mevcut. Firma bıçak sürgülü vanaların tasarımı ve üretimindeki kapsamlı deneyimine dayanarak yeni HB modelini; yüksek basınç altında optimum sızdırmazlık ve düşük çalışma torku/itme performansı ile sonuçlanan özel bir salmastra ve paketleme çözümü ile birlikte hassas şekilde işlenmiş yarım gövdelerle tasarladı.

Orbinox’un özel vana üretimindeki uzun yıllara dayanan uzmanlığı, özel uygulama gereksinimlerini karşılamak için farklı yapı malzemelerine sahip fabrikasyon bir tasarımda olan HB Model Bıçak Sürgülü Vana’ların tedarikine de olanak tanıyor. Şu anda Avrupa, Amerika ve Asya’da 6 üretim tesisi, 10 satış ve dağıtım firması ve dünya geneline yayılan geniş bir distribütör ağı ile 5 kıtada 70’den fazla ülkede faaliyet gösteren Orbinox, bıçaklı sürgülü vanaların yanı sıra basınçlı borular (sürgülü kapak), damperler ve hidrolik işler için vanalar tasarlama, üretme ve pazarlama konusundaki 55 yılı aşkın deneyimi ile akış kontrol sektörüne eksiksiz çözümler sunuyor.

Kaynak: www.leonteknik.com

Endüstri dünyasındaki gelişmeleri takip edin. Neleri size ulaştırmamızı istersiniz? Şimdi kayıt olun.

  E-Bülten'e kayıt olun
E-Posta:
 
Devamını Oku

Genel

Sulzer, SALOMIX SSF150 ile enerji tasarruflu ajitatör serisini tamamlıyor

Yayın Tarihi:

on

Yazar:

Sulzer, SALOMIX ajitatör ailesinin en son üyesi olan SSF150’yi piyasaya sürüyor. SALOMIX, tüm endüstriyel segmentlerde mükemmel performans sunuyor. Yeni boyutuyla esas olarak büyük kağıt hamuru fabrikalarında kullanılacak olan SALOMIX’in tipik uygulama alanlarını; depolama kuleleri, hamurlaştırıcılar ve beyazlatma kuleleri oluşturuluyor. SSF150, Sulzer’in selüloz, kağıt ve karton endüstrisinde tam hat ekipman tedarikindeki konumunu güçlendiriyor.

Viskoz sıvılar, lifli ve diğer tipte bulamaçlar gibi zorlu endüstriyel uygulamalarda proses sıvılarının karıştırılmasında kullanılan SALOMIX SSF yandan monte dişli tahrikli ajitatörler, homojen karıştırma ile yüksek proses güvenilirliği ve verimliliği sağlarken, işletme maliyetini ve çevresel stresi azaltıyor. Tüm SSF ajitatörleri; tutarlı bir tasarıma ve paslanmaz çelik yapıya, flanşa monte bir motora ve entegre, kompakt ve verimli tek kademeli redüktöre sahip. SSF150; destek ayakları, Dilco entegre seyreltme sistemi, sızdırmazlık ekipmanı, yatak ünitesi izleme, ön yatak gres dağıtıcısı ve Sulzer Sense durum izleme gibi çeşitli aksesuarlarla destekleniyor. Yeni SSF150, 110 kW/150 hp’den 160 kW/200 hp’ye kadar uzanıyor.

ATEX onaylı olan SSF serisindeki ajitatörler, bu özellikleriyle kimyasal proses endüstrisindeki müşteriler için de uygun bir yapıda. Montajı kolay ve hızlı olan SALOMİX ajitatörlerin, yüksek standardizasyon sayesinde yedek parça maliyetleri düşüktür. Yeni ürün yüksek verimli hidrolik (patenti bekleniyor) enerji tüketiminde önemli tasarruflar sağlıyor. Sağlam yapı sayesinde servis ihtiyacı minimuma indiriliyor ve servis dostu tasarım bakımı kolaylaştırıyor. Önleyici bakım, Sulzer Sense durum izleme kullanılarak optimize edilebiliyor. Tüm bu özellikler, toplam sahip olma maliyetini de en aza indiriyor.

Endüstri dünyasındaki gelişmeleri takip edin. Neleri size ulaştırmamızı istersiniz? Şimdi kayıt olun.

  E-Bülten'e kayıt olun
E-Posta:
 
Devamını Oku
Advertisement

Trendler

Copyright © 2011-2018 Moneta Tanıtım Organizasyon Reklamcılık Yayıncılık Tic. Ltd. Şti. - Canan Business Küçükbakkalköy Mah. Kocasinan Cad. Selvili Sokak No:4 Kat:12 Daire:78 Ataşehir İstanbul - T:0850 885 05 01 - info@monetatanitim.com