Connect with us

Genel

Yeni başlangıç için hazır mısınız?

Yayın Tarihi:

on

IFAT Eurasia Uluslararası Çevre Teknolojileri İhtisas Fuarı 21-23 Ekim 2021 tarihleri arasında İstanbul Fuar Merkezi’nde düzenlenecek.

2019 yılında Kuzey-Güney Amerika’dan Avrupa’ya, Balkanlar’dan Hint Yarımadası’na kadar uzanan coğrafyadan gelen 339 teknoloji sağlayıcısını 84 ülkeden 10 bin 467 ziyaretçi ile buluşturan IFAT Eurasia, çevre teknolojileri sektörünün Avrasya bölgesindeki önde gelen etkinliği konumunda bulunuyor.

IFAT ailesinin bir bireyi ve bölgenin en önemli etkinliği olan IFAT Eurasia için beklentiler 2021 yılı için de yüksek. Sektör paydaşlarının doğrudan iletişim kurduğu, ürünü görüp dokunduğu, ilişkileri pekiştirdiği, ortak sorunlar için tartıştığı ortama Ekim ayında tekrar kavuşacak. İhtisas fuarlarının doğası gereği, sadece fuarın açık olduğu zaman diliminde değil alanın kapalı olduğu saatlere de yayılan bir iletişim ile sektör tekrar gündeme çıkacak.

IFAT Eurasia ilk defa uygulamaya açacağı dijital platform ile sadece Fuar salonlarında değil, dijital ortamda da bir adım önde olacak, yeni platform ile katılımcılar dijital hizmetlerden yararlanacak, sanal eşleştirme oturumlarına katılacak, platformu kullanan ziyaretçiler ile görüntülü olarak görüşecekler.

Geleneksel Alman, Avusturya ve İsviçre pavyonlarına ek olarak, IFAT Münih katılımcılarına ülkesel ayrım olmadan hizmet verecek bir IFAT toplu katılımı gerçekleşecek.

IREMCON Uluslararası Çevre Konferansı özellikle Balkan ülkelerinden gelecek olan üst düzey delegelerin firmalarımızla buluşmasına destek olacak.

IFAT Eurasia, çevre teknolojileri sektörünün kaybettiği zamanı kapatması için önemli bir fırsat olacak.

Tüm sektörü YENİ BAŞLANGIÇ için aynı çatı altında toplanmaya davet ediyoruz!

Türkiye endüstrisine, alana özel, spesifik yayınlar üreten MONETA Tanıtım’ın sektörel dergilerinin ve web portallarının editörlüğünü yapmaktayım. Yeni nesil, dinamik yayıncılık anlayışıyla, dijital ve basılı mecralarda içerik geliştirmek için çalışmaktayız.

Devamını Oku

Genel

Buhar kazanlarında pompa boyutlandırılması ve kavitasyon problemleri -1

Yayın Tarihi:

on

Yazar:

Grundfos Pompa Grubu

1. Buhar

Su buharından teknik olarak faydalanma düşüncesi, buhar topu tasarlayan Arşimetle birlikte  (MÖ 287-212) başlamıştır. Sonrasında, buhar ile ilgili hesaplamalar yapan Leonardo Vinci(1452-1519)  ve ardından düdüklü tencereyi pratikte uygulayan Fransız fizikçi Denis Papin (1680) ile devam etmiştir. 1770’de buhar makinasının kullanılmasıyla birlikte, buharın insan hayatındaki  değeri artmıştır. Buharla  çalışan  termik ve nükleer santrallerin kurulması ile birlikte buhar, insan hayatında önemli yer edinmiştir.

2.Buhar kazanları

Buhar kazanı, yakıt ile havanın reaksiyonu sonucu oluşan ısının, suyun içerisine yerleştirilmiş borular içerisinden geçerek ısıyı transfer etmesi yoluyla çalışır.

Buhar kazanları su borulu ve alev borulu olarak iki ayrı tipte üretilir.Buhar kazanı  basınçlı bir kap  olup, buharlaşan suyu ve buharı depolamaktadır. Buhar kazanlarının sıcak su kazanlarından farkı; suyu yüksek ısı ile birlikte  buhara dönüştürüp, buhar ihtiyacı olan sisteme göndermeleridir. Kazanda birikten buharın ihtiyaç olan yere iletimi için ilave bir ekipman kullanılmamaktadır. Basınçlı olduğu için, ihtiyaç olan yere kendiliğinden aktarılır. Yoğuşan buhar, kondens tankına ve kondens pompaları yardımıyla da buhar üretmek için tekrar kazana gönderilir.

Buhar kazanları endüstrinin çeşitli alanlarında kullanılmaktadır. Enerji santralleri, makinelerin çalıştırılması, petrokimya, tekstil, gıda, yağ, inşaat, çimento, demir çelik, plastikler, ecza ürünleri, ambalaj, gıda, kağıt ve bunun gibi endüstri faaliyetlerin yürütüldüğü bir çok alanda kullanılmaktadır.

         3) Neden buhar?

  • Buhar yoğuşarak enerjisini bırakır. Böylelikle büyük miktardaki ısı enerjisini küçük bir kütle ile taşıyabilmektedir.
  • Dünyanın % 70 su birikintilerinden oluşur.
  • Çevre dostudur.İçerisinde zararlı etken madde yoktur.
  • Yanıcı ve parlayıcı olmadığı için güvenli bir şekilde depolanabilir.
  • Boru çapları, sıcak sulu sistemlere göre küçüktür. Boru ve izolasyon çapların küçülmesi ile birlikte ilk yatırım maliyetleri düşük çıkar.
Devamını Oku

Genel

Yöneticiyi yönetmek

Yayın Tarihi:

on

Bir yöneticinin başarısı, ekip üyelerinin yetkinliği, motivasyonu, tutkulu çalışmaları ve istekli olmalarıyla doğru orantılıdır. Ekibini geliştiren, onları kendi vizyonu ve hedeflerine ortak eden, ekibine davranışları ve tutumu ile örnek olan, bilgisiyle, iletişim yetenekleriyle ve karar alma becerileriyle ekibinin önünü açıp yol gösteren yönetici, ekibini de başarıya taşır. 

Yönetici ekibine liderlik ederken, ekibinin de yöneticisini doğru anlaması ve yöneticisini gerektiğinde yönlendirmeyi de bilmesi gerekir. Bunun için çalışanların yönetici ile doğru ve yerinde iletişim kurmayı bilmesi gerekir. Etkili ve doğru iletişim sadece yöneticiden beklenmemelidir. Eğer bir ekip varsa ve başarı birlikte elde edilecekse, ekip üyelerinin de hem birbirleriyle, hem de yöneticisiyle doğru iletişim kurmayı bilmesi şarttır. 

Neden?

Yöneticiyi de yönetmeyi bilmek başarılı olmanın diğer bir kuralıdır. 

Yöneticiyi yönetmek, öncelikle çalışanların yöneticinin kendisinden ne istediğini, ne beklediğini bilmesi ile başlar. Bunun için tabikî önce yönetici ekibiyle beklentilerini şeffaf bir şekilde paylaşmalıdır. Başarılı ekip liderleri veya profesyonel lider yöneticiler bunu zaten yaparlar. Ancak yönetici bunu net ve açık bir şekilde ifade etmemişse, ekip üyeleri kendilerinden beklentilerini yöneticisine sorarak öğrenmeli ve bunun için açık bir iletişim kurmaktan çekinmemelidir. Her zaman ister müşteriniz olsun, ister yöneticiniz, eğer onların beklentilerini karşılarsınız olumlu bir yansıma elde edersiniz. Beklentiyi bilmeden hareket etmek, boşa kürek sallamak ve zaman kaybetmektir.  

Beklentilerini bildiğiniz yöneticinizi anlayabilirsiniz. Eğer yöneticinizi anlar ve önyargısız olarak onların isteklerine uygun davranış ve çalışma şeklinizi ayarlarsanız onları yönetmek için ilk adımı siz atarsınız. Yöneticiyi yönetmek için sonraki adım yöneticiniz tanımaktır. Bunun için hem gözlem yapmalı, hem de onun iş yapma ve davranış biçimini tanımalısınız. Yöneticileriniz nelerden hoşlanmaz? Nasıl bir kişiliktir? Mükemmeliyetçi, risk almayı seven, işleri delege edip sonuç getirilmesini bekleyen, her işi kendisi kontrol etmeyi seven, iş ve sonuç odaklı, sürekli kendini güncelleyen ve yeniliklere açık olmaya önem veren veya belli aşamalarda mutlaka bir görüşünün alınmasını isteyen birisi mi? Ya da bunlardan birkaç özelliği birden mi önemsiyor? Onu nasıl tanıdıysanız, sizden de aynı tarzda iletişim, iş yapma, işi tamamlama, işin sunumu ve iletişim şekli bekleyecektir. Aksi takdirde her zaman zorlanan siz olursunuz. Beklentiye göre hareket ettiğinizde istekleriniz, önerileriniz ve sunumlarınız ona hitap ettiği için, dinler, soru sorar, iletişimi daha istekli kurar ve hızlı kararlar alır. 

Yöneticinizin de bağlı olduğu başka bir yönetici veya üst yönetim olduğunu unutmayın. Dolayısıyla yöneticinizde onlara karşı sorumlu olduğu için bazı davranışları, işi isteyiş şekli veya işin önceliği ondan istenene göre değişiklik gösterebilecektir. Yöneticinin de bir insan ve çalışan olduğunu unutmayın. Yani onunda üzerinde bir baskı, stres veya yoğunluk olacağını göz önüne alın. Bu nedenle bu tür durumlarda nasıl davranacaksınız, neye ihtiyacı vardır, nasıl yardımcı olabilirsiniz gibi temel destekleyici davranışları ona karşı göstermelisiniz. Onun ihtiyacı olduğu anda ona nasıl yardımcı olacağını sormaktan çekinmemelisiniz. Ya da bu tür durumlarda sizden bir şey istediğinde önceliğinizi ona vermelisiniz. O zaman o sizi dinler ve onunla normal zamanda doğru iletişim kurabilirsiniz. Bu sayede onun beklentilerini sorup, ona nasıl destek olabileceğinizi anlatabilirsiniz. Bunu yaptığınızda onu yönlendirme gücüne sahip olursunuz. 

Yöneticinizin beklentisini bilmeden, ona göre davranış ve iş yapış biçiminizi düzenlemeden çalıştığınızda farkında olmadan yöneticinizi kızdırma veya kızgın hale getirme riskiyle karşılaşırsınız. Bu da onunla doğru iletişim kuramama, karşılıklı birbirini dinlememe ve önyargı doğmasına neden olabilir. Yöneticiyi kızdırmayı başardığınızda onu yönetme şansınız kalmaz.  Yöneticiniz size kişisel olarak hakaret yapmadığı sürece hiçbir eleştiriyi kişiselleştirmeyin. En büyük hata alınganlık göstermek ve eleştiriyi kişisel algılamaktır. Tabi ki yöneticiler doğru, yapıcı bir ifadeyle ve mümkünse birebir eleştirilerini yapmalıdır. Ancak eleştiri veya kızgınlık kötü bir ifade ile bile yapılsa, hemen aşırı veya sert bir tepki gösterilmelidir. Yöneticinizi yönetmek istiyorsanız, o an sessiz kalıp, eğer doğru ve yapıcı bir eleştir de varsa bu eleştiri için teşekkür edip konuyu kapatmalısınız. Daha sonra birebir onun önerilerini veya beklentilerini tekrar öğrenecek bir diyalog imkanı yaratmalısınız ve onu tekrar dinlemelisiniz. O zaman sizi farklı yere konumlandırır ve sizin gelişiminizi daha net gözlemler. Buradaki olumlu izlenim sizin isteklerinizin ve görüşlerinizi yöneticiniz tarafından daha etkin dinlenilmesini sağlar.

Yöneticinizin iş yapış şeklini de tanımalısınız. Kısa ve öz sunumlar mı ister; tüm görüşlerinizin ve önerilerinizin bir veriye dayanmasını ve rakamsal olarak etkisini göstererek, öncelikli çözüm ve bunun eylem planını mutlaka görmek mi ister; detayı sever ve her anlattığınız konunun detaylarını mı görmek ister; alternatif fikirleri veya önerileri kıyaslamalı mı görmek ister; raporlamayı çok sever ve raporlarda en fazla iki sayfada her şeyin özetlemesini mi ister; acele ve hemen bir çözümü son anda mı ister, uzun toplantılar, fikir almalar, acele etmeden ikna edilerek karar vermek mi ister; düzenli bilgi almak ve raporlar üzerinden kısa sorularla önerilerinizi mi bilmek ister; büyük resme mi odaklanıp, sadece bazı ipuçlarını mı duymak ister? 

Her yöneticinin burada saydığım gibi kendi kişiliğine veya bağlı olduğu yönetimin tarzına göre bir iş yapış biçimi vardır. Sizin ona verdiğiniz bilgiler, analizler, görüşler, raporlar veya öneriler onun iş yapış şekline uygun formatta değilse, onu yönetemez ve memnun edemezsiniz. Ne kadar uyumlu bir yaklaşımınız varsa o kadar hızlı sonuç alır, dinlenir ve dikkate alınırsınız. Yöneticinizden ne kadar hızlı ve ilk seferde onay alır veya işinizin gerektiği kararları çıkartırsanız, kendi işinizin istediğiniz gibi sonuçlanması açısından yöneticinizi yönetmekte o kadar başarılı olmuşsunuzdur. 

Yöneticiler size verilen ve zamanında tamamlanması sizin sorumluluğunuzda olan işlerde kötü bir haber verilerek sürpriz yaşamak istemezler. Son anda yetişmedi veya olumsuz bir sonuç çıktı gibi haberler yöneticinizle aranızda güven problemi yaratır. Yöneticiniz de size verdiği işle ilgili üstlerine bir bilgi veya kendi analiziyle birlikte öngörüsünü sunmak zorundadır. O nedenle yöneticinin verdiği işin teslim zamanı gelmeden önce, geldiğiniz son nokta hakkında belli ara tarihlerde yöneticinizi ara ara bilgilendirmeyi bilmelisiniz. Geldiğiniz nokta ve ileriki adımlar için yöneticinizin görüşlerini almak; olası bir sorunda destek istemek; herhangi bir olumsuzluk veya süre gecikme ihtimali oluştuğunda hemen kendisine bilgi vermek ve öneri getirmek gibi davranışları yapmanız şarttır. Bu şekilde size kazanılan güven, iletişim kurma ve iş bitirme becerinizden dolayı yöneticiniz sizinle çalışırken rahat olacak ve bir risk ihtimalini görmeyecektir. Böylece sizi dinlemeye ve sizin fikirlerinize açık olmaya hazır olacaktır.

Yöneticinizin iş yoğunluğunu, toplantılarını, seyahatlerini, önemli randevularını mutlaka takip etmelisiniz. Onun daha keyif alarak yapmaktan hoşlandığı aktiviteleri veya onun daha çok kendisi için gün içerisinde ayırdığı zamanları gözlemlemelisiniz. Bir konuda görüş alırken, kendinize ait geri bildirim isterken veya ona karar verdirecek, onu ikna edecek konuları onunla görüşürken bu tür onun daha keyifli olduğu zamanları seçmelisiniz. Bazı yöneticiler akşam daha geç saatlerde sizi dinlemeye açık olur, o saatleri beklemelisiniz. Bazıları seyahat ederken çalışmak ve sohbetten hoşlanır, bu anları değerlendirebilirsiniz. Bazıları spor veya hobileri için yoğunlaştığı dönemlerde benzer hobi veya spor ile uğraşıyorsanız ortak bir aktivite yakalayarak onunla iletişim kurabilirsiniz. Yoğun bir günün içerisinde onu acil olmadığı sürece karar aldıracak konularla meşgul etmeyiniz. İki haftada veya ayda bir gün düzenli bir şekilde bir saat onunla toplantı ayarlayıp, bu toplantılarda da önemli konuları paylaşma fırsatını, isteklerinize göre sunum ve öneri getirme imkanını, görüş alma ve onun iş yapış şeklini öğrenme fırsatını ve birebir iletişim kurarken onu tanıma fırsatını kullanmanızı öneririm.

Yöneticiler şikayet ve bahane duymaktan hoşlanmazlar. Onlar çözüm odaklıdır ve sonuç isterler. Bu nedenle yöneticinize işin yoğunluğu, başka bir bölümün aksattığı bir iş, bir iş arkadaşınızın görevi zamanında yapmaması veya yanlış yapması, dış etkenler gibi farklı bahane veya suçlamalarla sizden beklediğini veremediğinizi ifade ettiğinizde, tamamen yetersiz olarak görülürsünüz ve artık onu yönetme şansınız kalmaz. Her zaman sorunla karşılaşacaksınız; ancak sorunu çözmek ve ilerlemek adına fikir geliştirmek, öneri getirmek, gerektiğinde kişileri zorlamayı ve kişilerden onlarla olumsuz tartışmalar yaşamadan iş almayı bilmelisiniz. Sizden yöneticinin beklediği budur. 

Sizin çözemeyeceğiniz sorunlar önünüze çıkmış veya daha başka bir yöneticinin engeli ile karşılaşmış olabilirsiniz. Bu durumda sorunu ve çözüm önerinizi; ya da o ana kadar sorunu çözmek için yaptıklarınızı ve yöneticinizden hangi konuda destek beklediğinizi ona anında ulaşarak iletmelisiniz. Bu şekilde durumu şikayet etmek yerine, gerektiğinde yöneticinizden tıkandığınız noktadaki sorununuzun çözümü için önerilerinize ait destek isteyip yolunuza devam etmelisiniz. 

İşinizi yaparken yaratıcılığınızı kullanmayı; yeni fikir ve yöntemleri denemeyi, yöneticinizin tarzına uygun sunum yapmayı; konuyla ilgili kişilerden fikir almayı, alternatif çözümler ve bunların fayda analizleriyle birlikte öncelikli önerilerinizi hazırlamayı ve zamanında teslim edecek şekilde işinizin aşamalarını belli tarihlere bölmeyi, o tarihlerde gecikmeler olursa tekrar değerlendirip önlem almayı veya bilgi vermeyi; sonuç odaklı, çözüm odaklı olmayı ve isteğe uygun bir iş sonucu çıkarıp çıkarmadığınızı analiz etmeyi her görev için mutlaka yapın.

İlkeli davranan; yöneticisini tanıyan, onun beklentilerini her defasında her iş için öğrenip dikkate alan; sonuç ve çözüm odaklı çalışan; yöneticinin tarzına ve kişiliğine göre doğru zamanda ve etkili iletişim kurabilen; gerektiğinde fikir, öneri ve destek alarak ve ara aşamalarda bilgi vererek iş yapma kültürüne sahip olan; zamanında işleri sonuçlandıran kişilerle çalışan bir yöneticinin büyük bir konforu oluşur. Yöneticinize sağladığınız bu konfor ve güven, sizin yöneticiniz tarafından önemsenmenize, dinlenmenize ve size güven duyulmasına olanak sağlar. Bunlara sahipseniz yöneticinizi yönetmeye başlamışsınız demektir.

Devamını Oku

Genel

Yönetici körlüğü neden olur?

Yayın Tarihi:

on

Yazar:

Bir şirkette şirketin gelişiminden, sağlıklı büyümesinden ve rekabette fark yaratacak öncü stratejilerinden sorumlu yöneticiler, bu hedeflerine tek başına ulaşamayacaklarının farkındadırlar.

Şirket, yönetim ekibinden güvenlik görevlisine kadar her bir çalışanı, paydaşları ve müşterileri ile bir bütündür. Böyle birbirine bağlı çalışan bir sistemde her bir parçanın senkronize olması, şeffaf ve ölçülebilir bir değerlendirme sisteminin var olması, iletişimin paydaşlar arasında en üst seviyede olmasına özen gösterilmesi, çalışanların gelişimine sistematik olarak destek verilmesi, çalışanların ve müşterilerin değerlendirme ve görüşlerinin alınması ve önemsenmesi, güven verici istikrarlı prosedürlerin ve adil kararların alınması gibi birçok konunun içselleştirilmesi başarılı olmak çok önemlidir. Başarılı olmak da bir yöneticiden beklenen tek faktördür. Başarılı olmanın kriterleri sadece finansal hedeflere ulaşmakla doğru orantılı değildir. Finansal hedeflerle birlikte, yenilikçilik, marka değerinin artırılması, çalışanların ve müşterilerin memnuniyeti, bilinirlik gibi birçok alanda da öncü ve iyi olmak demektir. 

Yönetim ekibinin kısa, orta ve uzun vadeli stratejileri ve bu stratejilere ait eylem planlarının olması tek başına hedefe ulaşmak için yeterli değildir. Planları uygulamadaki başarıdan önce, hedeflerin ve stratejilerin en başta çalışanlara ve paydaşlara net anlatılması; onların sorularının yanıtlanması; yola çıkıldığında alınacak kararların ve yapılan açıklamaların stratejilerle uyumlu olması zorunludur. Çalışanları ve paydaşları stratejilere ortak etmezseniz, strateji ve planlarınızın çalışanların planı haline gelmesini sağlayamazsınız, hiçbir strateji ve plan başarılı olamaz.

Bu nedenle en başta karar aldığınız her konunun şirket içerisinde içselleştirilmesini sağlayacak çalışanlarla açık bir iletişim, çalışanlardan ve paydaşlardan fikir alma, her aşamada çalışanlara düzenli bilgi verme, şeffaf olma ve çalışanlara güvenerek uygulamada onlara inisiyatif alacak görevler verme gibi temel davranış biçimlerini mutlaka yapmalısınız.

Çalışanlarınıza güven aşılamaz ve onların gelişimi için destek vermezseniz, nitelikli ve bağlı çalışana sahip olamazsınız. Bu durumda yönetici olarak, her işi siz yapar hale gelebilirsiniz. Bunun dışında hiçbir çalışanınızdan yaptığı işle veya şirketteki gelişime açık alanlarla ilgili bir öneri gelmez. Çünkü bunu yapabilecek kadar şirkete aidiyetleri kalmaz ya da zaten dinlenmeye dinlenmeye fikirlerini söylememeye başlamışlardır. Şirkette aksayan yönleri, hatta çalışanların yaptığı hataları veya hata yapmalarına neden olan iş akışlarını sürekli sizin görmeniz gerekir. Böyle bir şeyde mümkün değildir.

Çalışanları dinlemez ve onları şeffaf bir performans analiziyle değerlendirip gelişimlerine sistematik olarak katkıda bulunmaz iseniz, çalışanlarınızın gelişim alanlarını, gerçek kapasitelerini, beceri ve yeteneklerini göz ardı eder hale gelirsiniz. Yöneticiler zaman geçtikçe ve kendine bağlı çalışanlar arttıkça çalışanları ile yeterince ilgilenememeye ve onların gelişimlerini yeterince izleyememeye başlama hatasına düşebilirler. Bu nedenle onların kafasında çalışanlar halen 3-5 yıl önceki eksiklikleri olan veya halen eksikliklerini giderememiş kişiler olarak görülür. Ölçülebilir ve düzenli yapılan bir performans değerlendirmesi yoksa ve buna bağlı yönetici çalışan arasında geri bildirim görüşmesi yapılmıyorsa, hiçbir yönetici çalışanının gelişimini gözlemleyemez. Buna zamanı da yoktur. Şirket yönetiminin insan kaynakları bölümüyle profesyonel bir bakış açısıyla oluşturması gereken en önemli konu, performans değerlendirme sistemidir. Çalışanın gelişim, adil ve şeffaf bir sistemde değerlendirilmesi, destek verilecek konuların kişilere göre seçilebilmesi ve düzenli olarak gelişimlerin her iki taraf için de görülerek kararların alınması, çalışanı bağlı ve istekli yapar. Yönetici için de doğru işlere doğru yetenek ve yetkinlikte çalışanların yerleştirilmesini sağlar. 

Aksi takdirde, yöneticiler çalışanların gelişimini göremediği için; birçok işte hata yapılmasından endişe ettiği için iş delegasyonunda cesur davranamaz. Her işe müdahil olmak ister ve aşırı kontrolcü bir yapıya bürünür. Böylece yöneticiler, çalışanlarının yapması gereken birçok işi yapmaya başlar. Yöneticiler her işi kendisi yapmaya başladığında, her kararı kendisi vermeye çalıştığında, egosunu yüksek tutarak kimseyi dinlemeye değer bulmadığında, fikir almaya ve eleştirilere kapalı olduğunda etrafında ona destek olacak iyi çalışanları kaybeder. Bu da tüm detaylarla ve operasyonla ilgi her konuyla kendisinin uğraşması demektir. Kısacası, yönetici iş akışlarını yönetmek ve yönettiği alana tepeden bakarak eksikleri görmek yerine, tamamen yoğun ama boş çalışır hale gelmiştir. Detaylara boğulmuş ve görmesi gerekenlere sadece bakmakla yetinmekten başka yapacağı bir şey kalmamıştır. Ne işle ne de çalışanı ile ilgili aksayan yönleri görecek hali kalmaz. Tamamen kendi kendine karanlık bir tünelde ışık aramaya başlar hale gelir.

Yönetici körlüğü bu noktada başlamıştır. Bakmakla görmek arasındaki fark çok büyüktür. Bazen birbirimize bakar kör diye bir deyim kullanırız. Gözümüzün önündeki bir gerçeği veya bir nesneyi göremediğimiz zamanlar olur. İş hayatında bakar gör olmanın karşılığı “yönetici körlüğü”dür. Bir yöneticinin başına gelebilecek en büyük felaket yönetici körlüğüne yakalanmaktır. 

Yöneticilerin, sürekli aynı işleri yapmalarından ya da sistemi uygularken düşülen hataları ve aksaklıkları görememelerinden kaynaklanan soruna yönetici körlüğü demekteyiz. Bu durum olumsuz ve istenmeyen bir durumdur. Bir şirkette oluşan sıkıntıların zamanla görmezden gelinmesi, görülse dahi umursanmaması, herkesin işin yapılmasını başkasından beklemesi, uygulamalarda yapılan hataların düzeltilmemesi, ilerde çıkabilecek olan fırsatların da kaçmasına sebep olurken; bir yandan da hem yönetici hem de şirket için ağır bedeller yaratır.

Yönetici körlüğü bazen yüksek egodan, bazen koltuğun verdiği gücü koruma tutkusundan, bazen yetersiz yetkinlikten, bazen de mikro yönetimden, yani çalışanın yaptığı her işe dahil olup, son kararı hep kendisi verecek, her konuyu ve detayı kendisi bilecek şekilde çalışma yönteminden kaynaklanır. Bu nedenlerin herhangi birisinin savunulacak veya övünülecek bir yanı yoktur.

Bazı şirketler veya şirket yönetimleri değişen teknolojiye bağlı olarak iş yapış biçimlerini değiştirmezler. Şirketleri kendi bildiği ve istediği şekilde yönetirler ve dışarıdaki yeni iş modellerine kapalıdırlar. Her geçen gün yenilenen teknolojiye uzak kalan, ısrarla kendi bildikleri metotlardan vazgeçmeyen işletmeler yönetici körlüğüne yol açarlar. Bu tür şirketlerde ne çalışanların ne istediği ne dijitalleşme ne ölçülebilir modern iş programları ve raporlama ne şeffaflık ne de profesyonel yönetici ile çalışma yönetimin önceliğidir. Kısa vadede, günü kurtaracak, ama kendi kontrolünde bir iş yapış biçimi onların istediği iş yapma biçimidir. Bu bakış açısında zaten yöneticiler için önünü göremez, karanlıkta yol almaya çalışırlar. Bu tarz şirketlerde yönetim körlüğünde yöneticinin değil, şirketin hissedarlarının eksiği vardır. Bu yapıda ana sorun, şirket kültürüdür. Şirket, kültürel olarak değişime kapalıdır. Bir şirket değişime ne kadar kapalıysa, süreçlerini ve çalışanlarını değerlendirmekte o kadar kötüdür.

Yönetici körlüğünün en önemli tedavisi makro yönetim yapmaktır, yani önce çerçeveye tepeden bakmak ve çalışanlara özgüven aşılayıp yetki ve sorumluluk vererek iş delege etmektir. Diğer bir faktör, adil, şeffaf ve ölçülebilir bir performans değerleme sisteminin şirkette uygulanabilir şekilde yer almasının sağlanmasıdır. Bunun yanında çalışanlarla iyi iletişim kurarak onları dinlemek, fikir almak ve onları çözüme dahil etmek gibi iletişim kültürünü şirkette içselleştirmek yöneticinin yapması gereken diğer bir faktördür. Bu faktörlerin etkin şekilde uygulanabilmesi için de yönetici geri bildirim almayı bilmeli ve kendisine yapılan gelişmeye açık yönlerine ait önerileri dikkate almalıdır. 

Detaylarda boğulmak, çalışanlarının işlerini yapar hale gelmek, her kararı kendisi verecek şekilde kimseye güvenmeden çalışmak, yetkin insanları bir ekip halinde yönetmek yerine onları sürekli kontrol etme gereği duymak, önerilere ve fikirlere kapalı olmak bir yöneticiyi bakması ve görmesi gereken tüm noktalardan uzaklaştırır. Bakıp da göremeyen bir yönetici; yaratıcı, geliştirici, çözüm odaklı, fırsat odaklı veya yenilikçi olamaz. Yöneticinin görevi; gelişen teknolojiye ve isteklere göre ileriye yönelik stratejiler geliştirmek, rekabette fark yaratan ve takip edilen olabilmeyi sağlamaktır. Bunu başarmak için bakmayı ve baktığınızda görmeyi bilecek olan gözlerinizin ve zihninizin açık olmasını sağlamalısınız. Yönetim körlüğünü yaşamamak, kendinizin ve çalışma şeklinizin farkındalığıyla mümkündür.

Devamını Oku
Advertisement
Advertisement
Advertisement
Advertisement
Advertisement
Advertisement
Advertisement
Advertisement

Trendler

Copyright © 2011-2018 Moneta Tanıtım Organizasyon Reklamcılık Yayıncılık Tic. Ltd. Şti. - Canan Business Küçükbakkalköy Mah. Kocasinan Cad. Selvili Sokak No:4 Kat:12 Daire:78 Ataşehir İstanbul - T:0850 885 05 01 - info@monetatanitim.com