Connect with us

Endüstri 4.0

Kitapsız stok

Yayın Tarihi:

on

Yazı dizisinin bir önceki kısmında Toyota’nın “Stoksuz Çalışma” konusuna değineceğimizi söylemiştik ve bu bölüme stok ile başlayalım.

Stok

Toyota ilk faaliyete geçtiği yıllar hatta sonraki savaş yıllarında hep krizlerle boğuştu, yoklukla savaştı. Edinmiş olduğu kültürle tedarikçileriyle el ele verip sadece üretmeyi planladığı araçlara yetecek kadar parça ürettiler/üretebildiler. İşler, gün gelip rayına oturmaya başlayınca bir de baktılar ki bu çalışma şekli kendilerine muazzam bir dinamiklik katıyor. Bu iş yapma tarzı araba üretimindeki devasa gelişim alanına çok iyi uyuyordu. Yeni bir araba modeli üretilmek istendiği an tedarikçiler dahil tüm organizasyon çok hızlı bir şekilde uyum sağlayabiliyordu. İşte bu yüzden 1980’lerde Amerika ve Avrupa’da tasarımı saptama ile üretime geçme arasındaki süre 40 ayı bulurken bu süre Toyota’da 24 aydı.

Toyota, tüm tedarikçileriyle beraber devasa bir orkestra gibi mükemmel bir uyumla çalışma kültürü edindiğinden yeni model araba üretimine en verimli şekilde geçebildi. Üstelik araba üreticileri hiçbir zaman ürettiklerini satamama gibi bir problem yaşamadılar, bundandır ki lojistikten kazanmak için dünyanın farklı yerlerinde yeni fabrikalar açtılar. Ürettikleri arabaları stoklamayı gerektirmeyen bir diğer sebep de, algıyı canlı tutabilmek ve hızlı gelişen teknolojiye ayak uydurabilmek için sürekli yeni model çıkarma zorunluluğuydu! 

Pandemi tüm sektörlerde farklı düşünmeyi başlattı. Umarım bu düşünceden ne kadar az insan o kadar az problem sonucu çıkmaz. Bunu dilemek ise olmayacak duaya âmin demek gibi.

Toyota’nın tek başarısı stok konusuna tüm organizasyon olarak hâkim olması değildi elbette. Diğer bir başarı ayağı “Kaizen” denen efsane.

Kaizen

Kaizen kelimesi Japoncadaki “Kai” (değişim) ve “Zen” (daha iyi) kelimelerinin birleşiminden oluşur. Türkçeye “iyileştirerek değiştirme”, “sürekli iyileştirme” ya da “ıslah” şeklinde çevrilebilir. Toyota bunu araba yapmadan önce dokuma tezgâhı işinde de uyguluyordu hatta koca bir ülke bu iş yapış şeklini 1700’lerin başından itibaren uyguluyor. 

Toyoda ailesi gelişim alanları çok geniş olan bir sektör için attığı her adımı standartlaştırıp üzerine yeni bir adım atarak ilerledi. Her yeni projelerinin en başında kaizeni özellikle gözettiler ve yeni ürünün tüm üretim sürecine tespit ettikleri yenilikleri aktardılar. Böylece kurumsal bir sıçrayış yaşadılar.

300 yıl boyunca uygulanan bir sistem tabii ki o milletin kültürüne işler. Zaten yalın üretim sistemini anlatan hemen hemen her kitap daha ilk sayfalarda bunun bir kültür işi olduğunu, bir reçete olmadığını söyler. Totoya felsefesini herkes kendi iş koluna evirirse başarıyı yakalayabilir, reçete olarak görenler ise kesinlikle hüsrana uğrar.

Kaizen kelimesini, “Toyota nasıl oluyor da başarılı işler çıkarabiliyor?” sorusuyla koca şirketi mercek altına alan Amerikalılar sayesinde duyar olduk. Hatta bu çalışmalardan biri 1982 yılında Michigan Üniversitesinin ABD-Japonya otomotiv endüstrisi hakkındaki karşılaştırmalı araştırması oldu. Araştırmada ABD ve Japon oto imalatçıları tarafından kullanılan farklı yaklaşımlara odaklanıldı. Günün sonunda Amerikalıların, “eee o kadar çalıştık emek verdik bari bir işe yarasın” deyip edindikleri tüm bilgileri bir danışmanlık gibi tüm dünyaya özellikle de gelişme çabası gösteren ülkelere “bakın ilacınız burada” sloganıyla pazarladılar. 

Avrupa’da bu felsefeye pek de itibar edilmez. Kızmak yok lakin bu felsefe Avrupa tarafından biraz da tembel yönetici kılavuzu olarak görülmekte. Aklı kendine yetmeyenin akıl araması gibi. Aldığı danışmanlığın %5’inden fazlasını 5S’in (Endüstriyel tertip, düzen ve temizlik) oluşturduğu şirketlere yazıklar olsun deyip burada bırakalım. Ne de olsa Vecihi Hürkuş, tayyare fabrikasını 1926’da Japon üretim felsefesiyle kurmadı ama Türk felsefesiyle kapandığı kesin.

Bir fikrim var, ama nasıl?

Kaizen organizasyonunun beslenme kaynağı çalışanların zihinleri yani fikirleridir. Toyoda her zaman ve herkesten fikir toplamayı çok önemsedi hatta teşvik etti, tüm Japonya’da 1700’lü yıllardan beri olduğu gibi. Fikri, kişi ayrımı yapmadan herkesten aldı. Aldı çünkü alabildi, yani bir temizlikçi ya da en alttaki mavi yakalı “iler tutar yanı” olan fikirler verebildiği için aldı. Peki bu kişiler nasıl fikir verebildiler? 

1700’lülerde Avrupa ve Japonya’da bugünkü popüler adıyla “Best Seller Books” kavramı yerleşmişti, bize ise ilk matbaa 1726’da devlet baba eliyle henüz gelmişti. Avrupa’ya ise matbaa 1440’lı yıllarda geldi, öncesinde Çin’de vardı. İlk sivil matbaamızın kurulması 1800’leirn ortasını buluyor. İşte görüleceği üzere daha işin başında giden trene 300 yıl geriden bakıyoruz. Bu geriden bakma durumumuz ne yazık ki hâlâ devam ediyor. 

Bir organizasyonu tabanın genel eğitim seviyesi bir yere taşır. Yani kişi önce donanımıyla yaptığı işi anlayacak, hâkim olacak ve sonra da fikirleriyle geliştirecek. İşte bizdeki eğitimin problemli olmasının yanında baskın itaat kültürü gelişimimiz önündeki en büyük engeller. Bu engel danışmanlık hizmeti, birkaç saatlik sunum, video izleme gibi pratiklerle asla aşılamaz, hatta bu yolla “Toyota Yalın Üretim Sistemi” bile anlaşılamaz. Merak ettiğiniz konuyu, ondan bahseden birkaç kitap devirmeden anlayamazsınız, maalesef tek yol bu.

Osmanlı üst tabakayı eğitti ama bazı sebeplerden dolayı eğitimi tabana yayamadı, bu tuhaf hastalık hâlâ devam etmekte. Her ile üniversite açtık ama okuma, okuduğunu anlama, yazma becerisi gibi yetenekler her geçen gün düşüyor (ki bu oranlar zaten çok düşüktü). Endüstri 4.0’dan bahsedenlerin şapkalarını bir kez daha önlerine koyup daha gerçekçi düşünmelerini tavsiye ederim.

Evet tez canlıyız, hemen sonuç almak istiyoruz, geriden baktığımız treni yakalamak istiyoruz ve bunun içinde ne acı ki can havliyle sihirli değneklere sarılıyoruz. 

Fikir toplamak ve yeni fikirlere açık olmak kesinlikle çok iyi ve olması gereken bir şey. Ancak Toyota sürekli yeni araba üretmek zorundaydı, bunun için tasarımdan üretime geçiş sürecini en az sancıyla atlatmak için “sürekli inovasyon”a ihtiyacı vardı. İşte bu sürekliliği olan inovasyonun lokomotifi fikirlerdi. Genel eğitim seviyesinin kalitesi, her kademedeki insanın okuma isteği ve merakı “fikir iklimi”ni işlevsel kıldı. Zaten İkinci Dünya Savaşı’nda 2 atom bombası yiyip düze çıkmak, hatta en gelişmiş ülke seviyesine ulaşmak başka şekilde olamazdı. Bu durum ikinci dünya savaşında garip bir şekilde neredeyse tüm dünyayı karşısına alıp sonrasında harap olan Almanya için de geçerli.

Bu yazı dizisi Toyota felsefesi hakkında sadece ağzınızda bir tat bırakabilir. Eğer bu konuyla ilgiliyseniz (diğer tüm konularda olduğu gibi) lütfen bu konuyu anlatan birkaç kitap seçin, dizinizi kırıp oturun ve okuyun. Okuma alışkanlığı olmayanların kitaba birkaç tur atmaları gerekebilir. Günde ortalama 50 sayfa okunsa en fazla 1 ay sonunda istediğiniz her konuyu genel hatlarıyla öğrenebilirsiniz. 

Bu konu burada bitmedi, devam ediyor. Muhtemelen bu yazı dizisinin son bölümü olacak 4. bölümle gelecek ay görüşmek dileği ile. Varsa görüş ve önerilerinizi bilal.aydemir@duyarvana.com.tr‘den bana iletebilirsiniz. Bol okumalı hayatlar diliyorum.

Kaynakça

  1. Morhan J., Liker J., Toyota Ürün Geliştirme Sistemi, Yalın Enstitü, 2006
  2. Betz F., Teknolojik Yenilik Yönetimi, Tübitak Popüler Bilim Yayınları, Ankara, 2010
  3. Türkiye Okuma Kültürü Haritası http://www.kygm.gov.tr/Eklenti/55,yonetici-ozetipdf.pdf?0  /   https://kygm.ktb.gov.tr/TR-255535/2019-yili–istatistik-bilgileri.html   TC Kültür ve Turizm Bakanlığı, 2019, Ankara
  4. TÜİK Kütüphane İstatistikleri  https://www.tuik.gov.tr  /  https://www.brandingturkiye.com/kutuphane-istatistikleri-raporu-2019/
  5. www.pexels.com  /  www.freepik.com

Endüstri 4.0

2020 yılında bulut teknolojileri pazarı yüzde 17 büyüyecek 

Yayın Tarihi:

on

Pandemiyle birlikte bulut teknolojilerine yoğun bir talep olduğunu belirten Türkiye’nin öncü hibrit bulut servis sağlayıcısı GlassHouse Genel Müdürü Alp Bağrıaçık, “Gartner’a göre 2020 yılında dünya genelinde bulut hizmetleri pazarının yüzde 17,2 büyüyerek 208 milyar doları aşması bekleniyor. Bu artışta pandeminin etkisi oldukça büyük” dedi.

Covid-19 pandemisi nedeniyle birçok sektör iş hayatını evlere taşıdı. Bulut tabanlı BT altyapısı olan işletmeler bu geçişi hızla sağlarken, geleneksel veri merkezli işletmeler bulut teknolojilerine yatırıma başladı. Türkiye’nin öncü hibrit bulut servis sağlayıcısı GlassHouse Genel Müdürü Alp Bağrıaçık, pandeminin bulut teknolojileri sektörüne olan etkilerini değerlendirerek, pandemi döneminde bulut teknolojilerinin sektörlere ve işletmelere sağladığı avantajları açıkladı.  

Krizler değişim için iyi bir fırsat 

Krizlerin, değişime ayak uydurmak için iyi bir fırsat olduğunu belirten Bağrıaçık, “Yıllar önce başlayan dijital dönüşüm yolculuğunda firmalar, kendi inisiyatifinde yatırım yapıyordu. Küresel rekabet, hız ve esnekliğin zorunlu olduğu sektörlerde bu değişim şartken, daha kapalı sektörlerde çok önemsenmiyordu. Bu durum gerek sektörleri gerekse hizmet alanları ve bağlantılı sektörleri olumsuz yönde etkiliyordu. Ancak pandemiyle gelen değişim tüm sektörleri bu dönüşüme zorladı” dedi. 

Bulut pazarı 208 milyar doların üstüne çıkacak 

Pandemiyle birlikte bulut teknolojilerine yatırım yapan işletme sayısında ciddi bir artış olduğunu vurgulayan Bağrıaçık, “Gartner’a göre, pandemiye bağlı olarak dünya bulut hizmetleri pazarının bu yıl yüzde 17,2 büyüyerek 208 milyar doların üzerine çıkması bekleniyor. Bu rakam, 2015 yılında 178 milyar dolardı. Firma, en yüksek büyümenin IaaS gibi bulut sistemi altyapı hizmetlerinden geleceğini ve SaaS gibi bulut uygulama hizmetlerinin ise yüzde 21’in üzerindeki spesifik bulut büyümesi açısından genel olarak en büyük segment olacağını söylüyor. Yine 2020 yılında kamu bulut hizmetleri gelirlerinde yüzde 19’luk bir artış öngörüyor. Bulut tabanlı mesajlaşma gelirleri yüzde 9, bulut tabanlı konferans gelirlerinde de yüzde 24 artış yaşanacağını belirtiyor” şeklinde açıklamalarda bulundu. 

Bulut teknolojileri, geleneksel veri merkezlerinde yaşanan kısır döngüden kurtarıyor 

Bulut hizmeti veren şirketlerin, işletmelerin donanım yönetimi, uzaktan her an erişilebilirlik, büyüme, ölçeklendirme ve tabi en önemlisi veri güvenliği sorumluluklarını da üzerine aldığını açıklayan Bağrıaçık, şöyle devam etti; “Bulut teknolojileri işletmeleri dijital bir yolculuğa çıkarıyor. İşletmeler bu teknolojiyle, geleneksel sistem odaları, veri merkezleri ve güvenlik yatırımlarından kurtuluyor. İşletmeler, artan ya da azalan iş hacimlerine paralel olarak sürekli yeni bir yatırım yapmıyor. Üretimde ve iş yapış da süreklilik sağlanıyor. Bulut teknolojileri işletmeleri, geleneksel veri merkezlerinde artan talebe göre yapılan yeni yatırım kısır döngüsünden çıkarıyor”

Kışın siber saldırılar artıyor

GlassHouse olarak pandemi döneminde hizmet sundukları işletmelere ve sektörlere destek olmak üzere birçok online fuar ve seminere katıldıklarını da ekleyen Bağrıaçık, “Bulut teknolojilerinin en büyük avantajı veri güvenliğidir. Veri güvenliği de iş yapış şekli ve prestij açısından son derece kritiktir. Dijitale olan yoğun taleple birlikte siber saldırılarda da artış yaşandı. Ayrıca, kış aylarında siber saldırı ve veri hırsızlığı da artış gösterir. Bulut teknolojileri, hizmet kapsamına göre veri yedekliği, felaket kurtarma senaryoları, dijital ikiz ve veri hırsızlığına karşı da son derece etkin bir savunma ve avantaj sağlar. Bulut teknolojilerinden hizmet alan işletmelerin güvenlik için yeni bir yatırım yapmalarına gerek kalmıyor.  Bulut teknolojisi işletmeleri güvenlik yazılımı, lisans gibi maliyetlerden ve tüm risklerden kurtarıyor” şeklinde konuştu.

Devamını Oku

Endüstri 4.0

Patlayan azim

Yayın Tarihi:

on

Geçen ay kaldığımız yerden devam ediyoruz.

İşçisin sen işçi kal (Cem KARACA)

İşçi ailesinden gelen Toyoda’lar işçilerine çok önem verirler, mutlu işçi verimli iş demektir. İşçilerine daha o yıllarda güvenli ve ergonomik çalışma alanı sağladılar. Rahat, ferah ve aydınlık mekânlar çalışanların yüzünü güldürür, verimi arttırır ve maliyeti düşürür. 

İşe ve işçiye verdikleri önem için çok eskiye ya da Japonya’ya gitmeye gerek yok, Sakarya örneği bizim için yeterli; 2003 yılında Toyota Sakarya fabrikasında işçinin biri bir sebepten üretim alanındaki yüksek bir direğe tırmanır, kendisi için alınan iş güvenliğine rağmen bir şekilde düşer. Bu personel hemen Sakarya’daki Toyotasa hastanesine kaldırılır, gerekli tüm işlemler yapılır, ki personelin hayati tehlikesi de yoktur. Sakarya’daki yetkililer hemen bir rapor hazırlayıp merkeze gönderirler. Toyota Avrupa’nın Başkanı Dr. Shuhei Toyoda, kaza raporları önüne gelir gelmez, özel uçağına atladığı gibi soluğu Adapazarı’ndaki fabrikada alır.  Hiç zaman kaybetmeden hemen kazanın olduğu yere gelir, başlar yukarı tırmanmaya. Bizimkilerin nutku tutulur ama bunu Japonlar yadırgamaz. 

Dünyanın en büyük patronlarından biri, bir iş kazasından dolayı hiç üşenmeden Türkiye’ye gelip direklere tırmanıyor. Bunca güvenlik önlemlerine ve hiç kimsenin burnu kanamasın diye gösterilen bunca çabaya rağmen gerçekleşen bu kazanın kök nedenini yerinde görüp anlamakta kararlıdır.  Bu olayı biz Türkler anlamakta zorlanıyor çünkü eğitim mottomuz, okuyup “rahat” etmek üzerine!

Dr. Shuhei Toyoda, incelemeleri bittikten sonra oradan iner ve kaza geçiren işçiyi görmek ister. Hemen Toyotasa hastanesine giderler, Dr. Toyoda geçmiş olsun dileklerini bizzat kendisi iletir ve dönüp yöneticilere “Benim başıma bir kaza geldiğinde bana nasıl bakacaksınız bu arkadaşımıza da öyle bakın” der ve özel uçağıyla geri döner.

Birkaç saat süren bu olayı yaşayan yöneticilerin edindikleri deneyimi, onlara yıllar süren eğitimlerle veremezsiniz. İşte iş kültürü böyle oluşur, eğer yoksa.

İlk adımlar

Toyota 1937’de kurulduğunda kıt kanaat zar zor yürür, ama kararlıdır. Kıt imkânlarını ürettikleri arabalarda gösterdikleri gibi üretim sistemlerine de yansıtırlar. Buna verilebilecek iki örnekten biri tek farlı araba diğeri ise “stok” konusu. 

Hammaddeye, yedek parçaya zar zor ulaşıp araba parçalarını zar zor denkleştiren ekip bu duruma o günler için bir isim bulmalıydı ve bu ismin daha sonra kendi sektörleri için çok elverişli bir araç olacağını onlar bile tahmin edemedi. Bu isim, yazının ileriki bölümlerinde detaylıca açıklayacağımız “stoksuz çalışmak”.

Toyota kurulduktan 2 yıl sonra 1945’te son bulacak İkinci Dünya Savaşı patladı. Toyoda ailesi artık sadece Japon ordusunun ihtiyaçlarını karşılayabilmek için üretim yapıyordu. Savaş yıllarında en iyi senaryo çarkların dönmesidir ve Toyodalar bunu başarıyordu.

5 Ağustos 1945’e kadar Toyota için çoğu şey istenildiği gibi gitmese de birçok şey istenildiği gibi gidiyordu, bu ilginç cümle gibi tuhaf bir dengede yürüyordu işleri. Ta ki Japonya’ya 6 Ağustos 1945 saat 08:15’te “Little Boy” ve üç gün sonra 9 Ağustos 1945 saat 11:02’de “Fat Man” isimli iki atom bombası atılana kadar… Artık tüm işler hem Japonya hem de Toyota için hiç iyi gitmez. Sadece ölen binlerce masum çocuktan dolayı vicdanında hissettiği acıyı bir nebze dindirmek için bombalar atıldıktan sonra bu kez Japonya semalarında nükleer etkiyi nasıl en aza indirebileceklerini içeren broşürlerin atılma emrini veren dönemin tek isimli Amerika Başkanı Harry S. Truman (ortadaki S bir ismi nitelemez) için işler bir nebze iyi gider. 

İyi de neden üç gün sonra daha büyük bir atom bombası atma ihtiyacı duyuldu, bu üç gün içinde ne gibi pazarlıklar yapıldı? Bu sorulara cevap vermek bizim işimiz değil, meraklısı araştırabilir. Konumuza geri dönelim.

Herkesin sevgisi acısı kadardır (Müslüm Gürses)

Kiichiro Toyoda orta karar giden işlerin üzerine bir de atom bombasını kucağında bulunca adeta karalar bağlar. Ne doğru düzgün yedek parça tedarik edebilir ne de doğru düzgün araba üretebilir, üretse bile kime satacak. Pazar her zamankinden daha küçülmüştür. Felsefesi gereği kimseyi işten çıkarmak istemez, ancak eli mahkûm batmamak için çalışanlarından maaşları için indirim yapmalarını ister ama çalışanları bunu kabul etmez. Kiichiro artık iflası ciddi ciddi düşünmeye başlar.

Toyodalar, 25 Haziran 1950’de hemen yanı başındaki Kore’de çıkan savaş bana zarar vermesin diye düşünürken bir anda talih kuşu konuverir. 5 yıl önce ülkesini insanlık tarihinde görülmeyen bir yöntemle yakıp yıkan Amerika Toyoda ailesinin kurtarıcı meleği oluvermiştir. Amerika savaş için taa Kıta Amerikası’ndan araç getirmeyi çok maliyetli bulduğundan (atom bombası atmak bedava olsa gerek) kendisi için gerekli olan araçları Toyota’dan ister, üstelik parasını peşin verir.

Kicchiro’nun eline artık ikinci bir kapital geçmiştir, adeta ihya olmuştur. Bu şansın üzerine Japon hükümetinin destekleri ve kendi iş yapma felsefesi de eklenince kanatlanıp uçar. Kore savaşından Toyota’ya talih kuşu bize ise NATO’ya girmek düşer.

Giriş

Amerika pazarına 1957 yılında Toyota Crown ile girerler. Bu arabayı Amerikalılar ilk zamanlar yavaş bulur. Bundan ders alan Toyoda’lar Corolla’yı geliştirirler ve 1966’da piyasaya sunarlar. Zaten 1950’lerde Amerika ve Brezilya’daki satış ağını bile kendileri kurmuştur. Corolla’yı Amerikalılar sever, hem ekonomik hem dayanıklı hem de hızlıdır. Artık Toyota Amerika kıtasında kendisini ispatlamıştır. Pastadan kendisine pay kapan Toyoda ailesi doğru gelişim alanları üzerinden bu dilimi büyütmek ister. Üstelik bu gelişim alanı görmesini bilen için çok büyüktür çünkü araba dediğiniz şey mekanik performansın, güvenliğin ve konforun yanında kişinin psikolojik ve sosyal dünyasına bile hitap eder.

Global Toyota

Toyota, müşteri geri bildirimlerinden müşterilerin Alman mühendislik devleri BMW ve Mercedes’in sunduğu kaliteyi ve zanaatkarlığı talep ettiklerini görür. Bu talebe cevap verebilmek için bir ekip kurarlar. Ekibin hedefi Alman arabalarıyla boy ölçüşebilecek yeni bir araba üretmektir. Aylar süren çalışmadan sonra ekibin vardığı sonuç; istenen seviyedeki kaliteyi yakalayabilmek için hata payını yarı yarıya indirmektir. Karoser ekibi karoser panelleri arasındaki toleransları yarı yarıya indirir. Diğer tüm kabul edilebilir sapmaları yarı yarıya hatta kimi yerlerde daha da azaltırlar. Sonuç olarak beklenenin ötesinde bir kaliteyi yakalarlar, üstelik bu başarı arabanın aerodinamiğine katkıda bulunduğu gibi rüzgâr gürültüsünü de büyük oranda azaltır. İşte bu arabanın adı Lexus’tur. Tek bir doğru tespitle Alman mühendislik kalitesine büyük oranda yaklaşırlar. Toleransları yarı yarıya azaltmak gibi büyük bir hedefe ek olarak kapılardaki salınımları bile düşürürler. Bugün bile dünyada böylesi zor bir işin üstesinden gelebilecek şirket sayısı çok azdır.

Toyota, Lexus ile Amerika başta olmak üzere tüm dünyada muhteşem bir başarı yakalar.

Duygusal Toyota

Toyoda yeni bir projeye başlarken bir ekip ve o ekibe bir lider seçer. Bu ekip liderinin özelliklerinden biri de müşteri ile duygusal bağ kurabilmesidir. Toyota bu özelliği çok önemser.

Amerika pazarı için oluşturulan Sienna projesi ekibine daha önce Amerika’ya gitmemiş birini almazlar. Neredeyse tüm ekibin hedef müşteri ile duygusal bağ kurmasını isterler. Bununla da yetinmezler, lider dahil tüm ekibi Toyota’nın eski bir minivan modeliyle beraber Amerika’ya gönderirler. Bu ekip Meksika, Amerika ve Kanada’yı kapsayan bir rota boyunca 80.000 km yol kat ederler, neredeyse gezmedik yer bırakmazlar. 

Bir Amerikalı minivan sürücüsü için neyin önemli olduğunu tüm ekip bizzat yaşayarak deneyimler. Ancak bu sürüş deneyiminden maksimum faydayı sağlayabilmek, problemleri tanımlamak ve iyileştirme alanlarını görmek için başmühendis (ekip lideri) ve ekip üyelerine gelişmiş sürüş dersleri aldırırlar.

Tüm ekip Japonya’ya döndüğünde ilk önce yaklaşık 25 sayfalık bir rapor için birkaç ay çalışır. Bu rapor tamamlandığında artık proje için ellerinde bir anayasa vardır ve tüm işler o rapora göre planlanıp yapılır.

Ve sonunda Sienna Amerika pazarına sunulduğunda Amerikalı kullanıcılar neredeyse aradıkları her şeyi bulurlar. 

Öncü

Toyota geniş vizyonu ve sistemli iş yapış kültüründen dolayı milenyum çağına kapı aralanan yıllarda dünyadaki birçok ülkenin ekonomisinden çok daha büyük bir ekonomiye sahipti. Ancak Toyoda ailesi bu vizyonu daha da ileri taşır. Hiç kimsenin aklında seri üretim elektrikli araba yokken Toyoda alışkanlıkları yıkıp yeni bir araba yapmaya karar verir. Bu araba günün gerçeklerine en uygun olan hibrit bir arabaydı. Ancak alışılmışın dışında olacak bu proje için alışılmışın dışında davranabilmek gerekiyordu. Bundan dolayı bu projeyi 10 yıldan fazla Toyota’da çalışan bir başmühendise veremezlerdi çünkü maruz kaldığı iş kültürü farklı davranmasını engellerdi. İşte bu yüzden daha az deneyimli, 10 yıldan az çalışan bir baş mühendis seçip projeyi ona verirler.

Bu yarı çömez başmühendis ekibini kurup aylarca çalışıp yaklaşık 25 sayfalık anayasasını oluşturup sunduğunda zaman planını çok uzun bulurlar ve proje bitimini daha erkene çekerler. Daha hafif, küçük ve kendi kendini şarj eden yarı elektrikli Prius marka araba 1997 yılında tamamlanır.

Toyota aynılıklarla dolu bir dünyada farklılık böyle olur dercesine tüm rakiplerinden bir anda sıyrılıp cebindeki parasının yanına bir de saygınlık ekler.

Turbun büyüğü

1980’li yıllarda tasarımı saptama ile üretime başlama arasındaki süre diğer önde gelen markalarda 36-40 ay arasında değişirken bu süre Toyota için 24 ay civarındaydı. 2006 yılında dünyanın öncü markaları bu süreyi 24 aya indirirken Toyota 15 aya hatta bir defasında 10 aya indirir.

Bu teknik başarıyı ekonomik başarının takip etmemesi düşünülemez. 2005 yılında Toyota’nın piyasa değeri; General Motors, Chrysler ve Ford’un toplam değerinden fazlaydı. Üstüne üstlük General Motoru tam 13’e katlar.

Toyota’nın böylesi bir esnekliği ve dinamizmi nasıl yakaladığını şu ana kadar kısmen izah ettik ancak turbun büyüğü heybede. Onu da gelecek ay açıklayalım…

Bu yazıyı okuyanlar görüş ve önerilerini bilal.aydemir@duyarvana.com.tr adresinden paylaşabilirler, şimdiden bu nezaketiniz için teşekkürler. Gelecek ay görüşmek üzere…

Kaynakça

  1. Morhan J., Liker J., Toyota Ürün Geliştirme Sistemi, Yalın Enstitü, 2006
  2. Sarı E., Başarı Hikayeleri, 11-12, NoktaEkitap, Antalya, 2017
  3. www.pexels.com
  4. www.kigem.com
Devamını Oku

Endüstri 4.0

Doruk’tan sosyal mesafe için sanayiye yapay zekâlı yüksek teknoloji bağışı 

Yayın Tarihi:

on

Koronavirüs ile birlikte hayatımıza giriş yapan “sosyal mesafe” kavramı, tüm sektörlerdeki çalışanlar için büyük önem taşıyor. Dünya genelinde hayatın sosyal mesafe kurallarına göre düzenlenmesine yönelik uzun vadeli planlamalar yapılırken sanayideki çalışanlar için bir destek de teknoloji şirketi Doruk’tan geldi. Türkiye’de üretim yönetiminde dijitalleşme pazarını inşa eden ve akıllı üretim yönetim sistemi ProManage ile sanayicilerin dijital dönüşüm mentorluğunu yapan Doruk, çalışan sağlığının korunarak üretime devam edilebilmesi için ProManage KiT (Kontrollü İnsan Trafiği) adını verdiği sosyal mesafe ölçüm ve uyarı sistemini geliştirdi.

Fabrikaların faaliyetlerine devam ederken çalışanlarının sosyal mesafe denetimini ve raporlamasını anlık olarak yapabilmelerini sağlayan ProManage KiT’i, sanayicilere bedelsiz sağlayan Doruk, böylece işletmelerin çalışan sağlığı açısından riskleri değerlendirerek hemen önlem almalarını mümkün kılıyor. Bu kapsamda “Fabrikalar Açık Kalsın” isimli bir kampanyaya da imza atan Doruk, bedelsiz olarak sunduğu ProManage KiT uygulamasını edinmek isteyen sanayicileri kampanyaya destek veren vakıf ve sağlık kuruluşlarına bağış yapmaya davet ediyor. Pandemi gibi beklenmeyen durumlarda bile ek yatırıma ihtiyaç kalmadan “Fabrikalar Açık Kalsın” diyerek bu ürüne imza attıklarını belirten Doruk Yönetim Kurulu Üyesi Aylin Tülay Özden, ProManage KiT ile Türk sanayicisine ve sanayi çalışanlarına katkı sağlamayı ve çalışanlarının sağlığını üst düzey teknolojiyle korumayı amaçladıklarını söyledi. Yapay zekâ ile görüntü işleme teknolojisinin kullanıldığı ProManage KiT uygulaması, Doruk’un Teknopark İstanbul, Antalya Teknokent ve İzmir DEPARK’ta (Dokuz Eylül Teknoloji Geliştirme A.Ş.) bulunan ofislerindeki mühendislerinin gönüllülük esasına dayalı olarak ortak çalışmalarıyla tamamlanarak hayata geçirildi.

Doruk Yönetim Kurulu Üyesi Aylin Tülay Özden

 Çoğu işletmenin uzun bir süre uzaktan çalışma modelini sürdürdüğü pandemi döneminde, sanayi firmaları büyük bir özveriyle kontrollü bir şekilde faaliyetlerine devam ediyor. Akıllı üretim yönetimi sistemi ProManage sayesinde sanayicilerin üretimlerini daha verimli ve çevik hale getiren, kayıplarını tespit edip azaltarak maliyetlerini ve rekabetçiliklerini yönetebilmelerini sağlayan teknoloji şirketi Doruk, şimdi de üreticilerin beklenmeyen, zorlu dönemlerdeki en büyük ihtiyaçlarından birine ProManage KiT ile cevap veriyor. 

IIoT, makine öğrenmesi, görüntü işleme, artırılmış gerçeklik ve yapay zekâ teknolojileri ile tam entegre olan dünyadaki tek akıllı üretim yönetim sistemi ProManage ile bugüne dek dünya genelinde 300’den fazla fabrikayı dijitalleştirmiş olan Doruk’un Yönetim Kurulu Üyesi Aylin Tülay Özden; “Pandemi ile mücadelenin ikinci dönemi olarak Sağlık Bakanı Sayın Fahrettin Koca’nın açıkladığı ‘kontrollü sosyal hayat’ evresinde işletme ve fabrikalarda çalışanların sağlığını korumak büyük önem taşıyor. Bu yeni düzene adım atarken, Doruk olarak gönüllü mühendis ekibimizle birlikte üretime devam ederek ekonomiye ve istihdama katkıda bulunan sanayicilerin her zamanki gibi yanında olup çalışanların ve dolayısıyla toplumun sağlığını korumaya katkıda bulunmak istedik ve çok önemli bir ürün geliştirdik” diyerek şu detayları paylaştı: “Ülke ekonomisinin lokomotifi olan sanayicilerin küresel pazarlarda daha rekabetçi olabilmeleri ve sürdürülebilir büyüyebilmeleri için tek yolun üretim ve yönetim sistemlerinin dijitalleştirilmesi olduğuna inanıyoruz. Bu noktada, koronavirüsle birlikte çok önemli hale gelen ve dünya genelinde kamu alanlarında en çok konuşulan ‘sosyal mesafe’ kuralı kapsamında geliştirdiğimiz sosyal mesafe ölçüm ve uyarı uygulamamız ProManage KiT (Kontrollü İnsan Trafiği) sayesinde fabrikalar açık kalabilecek, ek yatırım gerekmeden işletmelerde çalışanların sosyal izolasyona uyup uymadıkları izlenip temas noktaları dijital ortamda tespit edilebilecek, uyarı üretilebilecek. Ar-Ge birimimiz başta olmak üzere ilgili departmanlarımız konuyla ilgili iş ortaklarımızdan gelen talepleri de değerlendirerek ProManage KiT üzerinde titizlikle çalıştılar. İş sağlığı ve güvenliği açısından çok önemli olan bu teknolojiyle içinde bulunduğumuz dönem başta olmak üzere bundan sonra hayatımızı etkileyecek sosyal izolasyonun iş verimini etkilemesinin de önüne geçmek ve pandemi gibi beklenmeyen durumlarda çalışanların sağlıklı bir şekilde çalışması mümkün olacak.”

“Fabrikalar Açık Kalsın kampanyamızla hem sanayicilere hem de topluma katkıda bulunan kurumlara destek olmayı hedefliyoruz” 

Özden, fabrikaların faaliyetleri devam ederken çalışanların sosyal mesafe denetimi ve raporlamasının anlık yapılabilmesi sayesinde işletmelerin riskleri değerlendirerek hemen önlem almalarını sağlayacak ProManage KiT’i, topluma katkıda bulunan kurumlara bağış tavsiyesiyle işletmelere bedelsiz sağlayacaklarını belirtti ve sözlerine şöyle devam etti: “Doruk tarafından bedelsiz olarak sunduğumuz ProManage KiT uygulamasını edinmek isteyen değerli sanayicilerimiz, ‘Fabrikalar Açık Kalsın’ kampanyamıza destek veren vakıf ve sağlık kuruluşlarına bağış yapabilirler. Başlattığımız bu kampanya, sanayi kuruluşlarının uygulamayı edinirken aynı zamanda pandemiden etkilenen halkımıza hizmet ve destek sunan çeşitli vakıf ve sağlık kuruluşlarına bağış yapmalarına imkân sağlayarak çok katmanlı şekilde destek ve yardımlaşma kampanyasına dönüşüyor. Salgının patlak verdiği dönemle birlikte sormaya başladığımız ‘Biz ne fayda sağlayabiliriz?’ sorusunun cevabı olan bu sosyal mesafe çözümüyle hem Türk sanayicisine hem de topluma katkıda bulunan kurumlara destek olmayı hedefliyoruz.”

Yapay zekâ ve görüntü işleme teknolojisiyle anlık takip

ProManage KiT uygulamasında yapay zekâ ve görüntü işleme teknolojilerinin kullanıldığına dikkat çeken Özden, “Canlı kamera görüntülerinin işlenmesiyle oluşturulan sosyal mesafe uyarılarının ekranlara yansıtılması sayesinde çalışanlar, kendi ihlal durumlarını anlık olarak görüntüleyebiliyorlar. Birbirine güvenli sosyal mesafeden fazla yaklaşan çalışanlar tespit edilerek uyarı üretiliyor ve raporlanıyor. Raporlamada söz konusu lokasyonun yanı sıra sosyal mesafenin ihlal başlangıç ve bitiş zamanlarına yer veriliyor. Uygulama kapsamında; ihlal durumları ve alarmları görüntülenebiliyor, operatör ilgili kişilerin adlarını kayda ekleyerek not yazabiliyor. Sesli ve iki farklı renk kodunda ışıklı alarm sisteminin yanı sıra e-posta, SMS veya anlık mobil bildirimleri sayesinde hiçbir risk gözden kaçmıyor. Şüpheli bir durum oluştuğunda ise geriye dönük olarak geçmiş uyarı kayıtları takip edilebiliyor ve böylece olası etkilenenler anında tespit edilebiliyor. İşletmenin eğitim almadan uygulamayı kolayca devreye alabilmesi için tesisteki mevcut kamera sistemi ve sistemin bağlı olduğu bir bilgisayar yeterli oluyor, online ya da offline çalışan sistemde geçmiş kayıtlar da değerlendirilebiliyor” açıklamalarında bulundu.

“Geleceği gören teknolojimizle işletmelerin verimliliğini artırıyoruz” 

Yapay zekâ ve artırılmış gerçeklik teknolojileriyle tam entegre dünyadaki tek üretim yönetim sistemi olan ProManage hakkında detayları paylaşan Aylin Tülay Özden, sözlerini şöyle tamamladı. “ProManage ile işletmelerin kendilerini sürekli ve otomatik olarak geliştirebilmesini sağlıyoruz. İşletmede daha önce izlenilen yolların ve bilgilerin kendi içlerindeki ilişkilerini anlamlandıran ProManage yapay zekâ uygulamamız sayesinde fabrikalar, gelecekte neler olabileceğini kestiren, yani kestirimci algoritmaların temelini oluşturan altyapıya geçiş sağlıyor. İşletmelerin dar boğazlarını, zayıf yönlerini, gelişime açık noktalarını sürekli olarak gösteren ve bu açıkların iyileştirilmesi için işletmeyi uyarı mesajları ve farklı yollarla bilgilendiren ProManage ile tam entegre olan ProManage Mobil uygulamamız sayesinde ise uzaktan çalışmak durumunda kalan yönetici ve şeflerin gerçek zamanlı olarak tesise ait makinelerini izleyebilmeleri, makinelerinin üretim performansına ulaşabilmeleri, parametreleri takip edebilmeleri, makine göstergelerini ve raporları görebilmeleri mümkün hale geliyor. Türk sanayisinin gelişmesine katkı sağlamak için 22 yıldır çığır çağan teknolojiler geliştiren bir şirket olarak her zaman her koşulda üreticilerimizin yanında olmaya devam edeceğiz.”

Yapay zekâlı yüksek teknoloji bağışı ProManage KiT ile ilgili detaylı bilgiye Doruk’un https://www.promanage.com/TR/3-urunler/198-yazilim/2103-promanage-kit/ sitesinden ulaşmak mümkün.

Devamını Oku
Advertisement
Advertisement

Trendler

Copyright © 2011-2018 Moneta Tanıtım Organizasyon Reklamcılık Yayıncılık Tic. Ltd. Şti. - Canan Business Küçükbakkalköy Mah. Kocasinan Cad. Selvili Sokak No:4 Kat:12 Daire:78 Ataşehir İstanbul - T:0850 885 05 01 - info@monetatanitim.com