Hidrojen enerji geçişinde hayati bir rol oynuyor. Bu bağlamda önemli bir noktayı, bileşenlerde bulunan metallerin hidrojen ile kullanıma uygun olup olmadığı oluşturuyor. Bu testler için metaller elektrokimyasal olarak ve gaz halindeki atmosferlerde hidrojen ile yükleniyor. Malzemelerin H2 uygulamaları ile uyumluluğunun test edilmesini ve sertifikalandırılmasını sağlayan TÜV SÜD, metallerin H2 uyumluluğunu yeni bir yöntemle test etti ve onayladı.

Hidrojen ekonomisine geçiş; sistemler, bileşenler ve malzemeler düzeyinde zorluklar içerir. Hidrojen, sabit ve hareketli sistemlerde kullanıldığında potansiyel olarak metallerde kırılganlığa neden olabilir ve dolayısıyla bu sistemlerin hizmet ömrünü önemli ölçüde etkiler. ABD standardı ANSI-CSA CHMC 1-2014’e göre testlerin genellikle sıkıştırılmış hidrojen uygulamalarında metal numunelerin denenmesini gerektirdiğini; ancak bu yaklaşımın nispeten maliyetli olduğunu söyleyen Frankfurt am Main’deki TÜV SÜD Chemie Service GmbH’de malzeme uzmanı olan Dr Engler, “Bunu aklımızda tutarak, Kalbach’taki ultra modern malzeme laboratuvarımızda başka bir yaklaşımı seçtik. Numuneleri elektrokimyasal reaksiyonlarla üretilen hidrojenle yüklüyoruz” diyor. Mekanik yük testlerinin ve elektron mikroskobu araştırmalarının sonuçları, malzemelerin hidrojen uygulamalarında nasıl tepki vereceğini gösterir. TÜV SÜD uzmanları, bu test yöntemini kullanarak sıkıştırılmış hidrojen ile geleneksel test yöntemine kıyasla önemli ölçüde daha düşük maliyetlerle yüksek kaliteli ve güvenilir sonuçlar üretir. TÜV SÜD müşterilerinin bir diğer avantajı da malzeme testi sonuçlarına ek olarak aynı kaynaktan, ürünlerinin H2 uyumluluğunu gösteren bir sertifika da almalarıdır.

Güvenle çalışan bileşen ve sistemler

Malzemelere ek olarak, hidrojen uygulamalarında kullanıma uygunlukları açısından bir dizi farklı bileşenin test edilmesini ve sertifikalandırılmasını da sağlayan TÜV SÜD; örneğin, Münih yakınlarındaki Garching’teki hidrojen test laboratuvarında basınç kontrolörleri, sensörler, valfler, hatlar veya manifold sistemleri ayrıntılı olarak inceler. TÜV SÜD Product Service GmbH Hidrojen İş Geliştirme Müdürü Martin Sekura, “Hidrojen uygulamalarıyla uyumlulukları ve güvenlikleri için bileşenlerin ve sistemlerin güvenilir ve uygun maliyetli testlerini sunmak için gerekli ekipmana ve bilgi birikimine sahibiz. Uyumluluklarının doğrulanmasından sonra ilgili sertifikaları verebiliriz” diyor. Uluslararası bir otomotiv endüstrisi tedarikçisi ve hidrojenle çalışan binek otomobiller ve kamyonlar için önde gelen gaz dağıtım sistemleri (hatlar ve valfler) üreticilerinden biri ile çalışan TÜV SÜD, bir araştırma iş birliği kapsamında çeşitli test yöntemlerinin kıyaslamasını gerçekleştirdi. TÜV SÜD uzmanları bu projede, düşük alaşımlı ve yüksek alaşımlı karbon çeliklerini, çeşitli ısıl işlem durumlarında hidrojen kırılganlığına karşı hassasiyetleri açısından inceledi. Konuyla ilgili konuşan Martin Sekura, “Bu proje, iş birliği ortaklarımıza sistemlerinde kullanılan malzemelerin davranışları hakkında kapsamlı bilgi sağlıyor ve ürünlerinin sıkıştırılmış hidrojenle uyumlu olduğunu doğruluyor. Bu da ürün güvenliği ve şeffaflık açısından önemli bir avantaj” ifadelerini kullanıyor.

Pandemi ilan edilen Coronovirüs tüm ülkeleri zorluyor ve ülkeler hem yönetimiyle hem de sistemleriyle tarihi bir sınavdan geçiyor. Sağlık açısından virüsün hızlı yayılmasını engellemek için her ülke farklı kararlarla süreci yönetmeye çalışıyor. Bazı ülkeler çok hızlı ve sert önlemler alıp, halkın sokağa çıkmasını engelleyip, virüsün hızla yayılmasını kısa sürede engelleme yolunu gidiyorlar. Ayrıca çok sayıda test kiti kullanarak virüsün bulaştığı kişileri ve çevresini hızlıca karantinaya alıp, sosyal teması da tamamen kesiyorlar. Bizim gibi birçok ülke ise tedbirleri adım adım almaya ve gelişmelere bağlı biraz daha kısıtlamaları ağırlaştırarak tamamen kişilere tavsiyelerle bu süreci yönetiyorlar. Türkiye gibi sosyal ilişkileri yoğun ülkelerde ve Akdeniz kültürünün getirdiği sıkı aile ve komşuluk bağları olan İtalya ve İspanya’da bireylerin konulan kurallara uyması maalesef mümkün olmuyor. “Ben sağlıklıyım, bana bir şey olmaz” düşüncesiyle hareket eden, önce kendini düşünen, kuralların bozulmak için konduğuna inanan, disiplini ve kontrolü sevmeyen, bilime değil duyduklarına inanmayı tercih eden ve “her şeyin hayırlısı” diyerek kaderciliği benimsemiş kültürlerde maalesef herkesin kendi olağan üstü halini ilan edip, yapılması gerekenleri yapmasını beklemek hayal olmaktan öteye gitmiyor.

Bu arada işsiz kalacak veya sokağa çıkmadığında işe gidemeyecek çalışanlar ile günlük ticari faaliyetleri kısıtlandığı veya tamamen yasaklandığı için dükkanını açamayan esnafın evine götürmesi gereken bir geliri devlet karşılamadığı sürece, bu durumdaki kişilerin “evde kal” çağrısına ayak uydurması mümkün olmuyor. İşe gitmek demek toplu taşım araçlarını kullanmak, yemekhanelerde ve işyerlerinde sosyal mesafeyi korumadan bir araya gelmek demektir. Her gün birçok kişiyle temas nedeniyle ne kadar korunursan korun, hijyenin sağlanması zor olabiliyor. Bunun anlamı da işe gitmek için sokağa çıkan bu kişilerin birer taşıyıcı olma ihtimali olarak eve geri gelmesi demektir. Zor ve bir o kadar da riski yüksek bir süreçteyiz. İşte burada kriz yönetimi ve liyakatli insanlarla doğru bir yönetim stratejisi önem kazanıyor.

Coronavirüsün yarattığı kriz, neredeyse her 5-6 yılda bir yaşadığımız ekonomik krizlere benzemiyor. Bugüne kadar yaşadıklarımızın tamamı finansal krizlerdi, ana nedeni dünyadaki veya ülkemizdeki finans kaynaklı gelişmelerdi. Bizler bu krizlere en çok alışkın toplumlardan birisiyiz. Krizlerden fırsat çıkarmayı bilen ve üstesinden gelecek esneklik ve mücadele yeteneğine sahip olma becerimiz var. Bu da bizi Avrupa ülkelerine göre her zaman farklı bir konuma getirmiştir. Avrupa ülkelerinde bizim ülkemizde bugüne kadar yaşadığımız krizlerden birisi olsaydı, bizdeki gibi toplumsal olarak aynı yıl içerisinde krizden çıkmaları ve hayata devam etmeleri kesinlikle mümkün olmazdı. Ana kaynağı finans olan ekonomik krizlere alışkın olan bir toplum ve ülke olmak, şu anda içerisinde bulunduğumuz Coronavirüsün yarattığı krizde işe yarar mı? Hem evet hem hayır.

Evet, çünkü bünyemiz zorluğa, baskıya, strese, zorlukta çözüm bulmaya, idare etmeye ve dayanışmaya uygun. Hayır, çünkü bu bir finansal kriz değil. Bu hızla yayılan bir virüsün neden olduğu bir Pandemi. Arkasında öngörülen veya beklenen ya da etkin olan bir finansal kriz yok. Ancak sonrasında yarattığı ve yaratacağı sorunlar ekonomileri olumsuz etkilediği için, birkaç ay sonra bizi bir finans krizine doğru götürme olasılığı çok ama çok yüksek. İşte bu yüzden bu süreci toplum sağlığı için yönetme becerisi değil, sonrasında ülkenin içerisine gireceği finansal bir krize hazır olma becerisini de önemli hale getiriyor.

Yaşadığımız Pandemi ülkelerin ekonomilerini direkt olumsuz etkiliyor. Ülkeler sınırlarını kapattı. Uluslararası tüm ulaşım faaliyetleri durduruldu. İnsanlar, emtialar, yarı mamuller, gıdalar ve aklınıza gelecek her türlü ürün ve hizmetler ile bunları sağlayanlar sınırları geçemiyorlar. Sadece ülkeler arası mı engel var, hayır ülke içerisinde bölgeler, şehirlerarası sınırlandırmalar veya yasaklar var. Tüm bu kısıtlamalar ve yasaklar öncelikle üretim faaliyetlerini, hizmet sektörlerini ve birçok küçük büyük işletmenin varlığını sürdürmesini ya durdurdu ya da çok sınırlı hale getirdi. Ülkemizde ekonominin motoru olan birçok sektörde gelirler neredeyse sıfırlandı. Sağlık turizmi dahil tüm turizm sektörü, inşaat sektörü, enerji sektörü, beyaz eşya dahil yapı malzemeleri sektörü, otomobil sektörü, tarım sektörü ve bunun gibi birçok sektör ile bu sektörlere bağlı yan sektörler, hizmet sektörü, servis sektörü bu sınırlamalar veya yasaklardan olumsuz etkilendiler. Dünyadaki benzer durum nedeniyle ihracat potansiyeli de çok sınırlı hale geldi. İhracat ve iç pazarda talep düşmesi, yüksek stoklar ve pazardaki fiyat dengesizlikleri, şirketlerin en büyük sorunu olmaya devam edecektir. Pandeminin kontrol altına alınmasına aylar var, bu olumsuz etki aylarca devam edecektir. Pandemi kontrol altına alınsa bile, bu sektörlerin birçoğunun toparlanması, talebin oluşması ve finansal açıdan devamlılığı gibi nedenlerle lokomotif sektörlerin, bu yıl ülke ekonomisine katkıda bulunması çok zor olacaktır. Bu kadar derin ve uzun bir süreçte aktif olmayan işletmeler, talebin ve ihracatız azalmasıyla birlikte üç temel sorun yaşayacaklardır:

1. Sabit giderlerin aşırı yüksekliği. Gelir az, masraflar yüksek ve bilançodaki zararın getireceği yük fazla olacaktır. İşletmeler de sabit giderlerin oranı, her zaman değişken giderlerden çok fazladır. Özellikle büyük cirolu işletmelerde sabit giderlerin fazlalığı ve krizle birlikte talebin ve ihracatın azalmasıyla oluşacak gelir düşüklüğü acil önlem almayı gerektirir. Çünkü sabit giderler işletmeler için sadece mevcut yıl için sorun değildir. Eğer gelecek yıl öngörüsü de bu yıldan farklı bir tablo oluşturmuyorsa, şirketler asıl gelecek yıla sabit giderlerini düşürerek girmeyi hedefleyeceklerdir. Sabit giderlerin içerisinde en fazla oransal olarak yer alan gider, personel ve personele bağlı giderlerdir (SSK, yemek, sağlık, yan haklar, araç/ yakıt/haberleşme/seyahat giderleri gibi). Bu nedenle şirketlerin küçülme ve eleman eksiltmeye gitmeleri kaçınılmaz olacaktır. Kobi olarak adlandırdığımız birçok küçük ve orta büyüklükteki işletme ise gelir olmadan personel hariç olan diğer sabit giderlerini (kira, stopaj, vergi gibi) bile bu süreçte ödeyemeyecek durumdadır. Aslında ekonominin işleyen gücü ve piyasaların canlılığını sağlayan KOBİ’lerin birçoğu bu süreçte faaliyetlerine son vermek zorunda kalabilecektir.
2. Diğer büyük sorun işletmelerin nakit akışının bozulacak olmasıdır. Nakit akışı bozulan bir işletmenin ya öz sermayesini artırması ya da kredi kullanması gerekecektir ki her ikisi de hem riskli hem de maliyetlidir. Önümüzdeki aydan itibaren piyasalarda ödemelerin vadesinde yapılmasını beklemek gerçeğe aykırılık demektir. Zamanında ödenmeyen alacaklar ya vade farkı bile alamadan aylarca sonra anaparayı alarak mutlu olacağınız bir hale gelecek ya da maalesef tahsil edilemeyen bir alacak olarak bilançolara yansıyacaktır. İşletmelerin bu durumda öncelikle nakit akışlarını dengelemeye, stok yönetimine ve kârlılığa odaklanmaları gerekecektir.
3. Uzun bir Pandemi döneminin piyasalara muhtemel olumsuz bir etkisi de döviz kurlarındaki artışlar veya oynamalar olacaktır. Döviz kurlarındaki oynaklık hammadde fiyatından lojistik fiyatına, enerji fiyatlarından üretim maliyetine kadar birçok konuda işlemeleri olumsuz etkileyecektir. İthal ürünlerde veya ürün maliyetinin %60’ı ithal malzemeye bağlı üretimlerde, kur artışlarındaki maliyet artışı pazardaki rekabet koşullarına göre birçok sektörde satış fiyatına yansıtılamayacağı için ya kârsızlık ya da pazar kaybı olarak şirketlere zarar verecektir. Bu dönemde ürün fiyatlarının rekabette pazarda çok farklı ve değişken olması, spotun aşırı artması ve talebin azlığı üreticileri düşük fiyat baskısı altında tutacaktır. Buna ilave olarak satış baskısı ile satış kanallarına yüklenen ana firmalar, hem pazarda spotun oluşmasına hem de uzun vadeler vererek bir sonraki yıl birçok alacağın riske girmesine neden olacaktır.

Yukarıda saydığım bu olası sorunlar şirketler için hem bu yıl, hem de gelecek yıl bilançolarında ve satış fiyatı politikalarında ciddi hasarlar yaratırken, tüketiciler için bir fırsat çeşitliliği ve en uygun şartlarda ürün ve hizmet alabilme imkânı yaratacaktır.

Her kriz bir fırsattır

Krizler zorluklarının yanında aslında BİR FIRSATTIR. Tabii ki görmesini bilene.

Krizlerin yukarıda belirttiğim olumsuz yansımaları, şirket yönetimlerinin bıçağın iki ağzının yaratacağı etkileri düşünmelerine olanak tanır.

Bıçağın bir yüzü, kısa vadede mevcut durumu en az hasarla ve mümkün olduğu kadar personeli koruyarak nasıl aşabiliriz ve bunun için kısa vadede neler yapılmalıdır? Satış, pazarlama, müşteri hizmetleri, stok, üretim maliyetleri, lojistik, dağıtım kanalı, ürün çeşitlendirme veya azaltma, kârlı ürünlere odaklanma, kampanyalar, gereksiz maliyetlerin azaltılması, yalın iş akışları, rekabette farklılık yaratacak ek hizmet veya faydalar gibi yılın geri kalanına odaklanıp, müşteri ve pazar beklentilerine göre ekiplerle proje ve eylem planları hazırlanmalıdır. Eylem planları alternatif 2 veya 3 senaryo şeklinde hazırlanmalı ve her senaryonun koşulları ayrı ayrı öngörülerek tanımlanmalıdır. Alternatif hazırlanan senaryoların ve eylem planlarının her biri için olası finansal analiz ve kâr/zarar tabloları da öngörülmelidir. Bu dönemde ayrıca yapılması gereken diğer başka eylemleri de şu şekilde sıralayabilirim:

Çalışanlarımıza önem vermek ve özen göstermek, onları yaşanılan süreçler hakkında bilgilendirmek, onları nasıl desteklemeyi düşündüğümüze dair net açıklamalar yapmak, güven verici ve korkularını yenici çözümlerimiz hakkında bilgi vermek. Buna ilave olarak yönetim ekibinizle şirket yönetiminin aralarında ve orta düzey yöneticilerinizle onların direk amirlerinin aralarında Skype veya video konferans gibi online/görüntülü düzenli bilgilendirici, durumu analiz eden ve görüş alan toplantılar yapınız. Bilgi eksikliği veya şeffaf olunmamasından kaynaklanan dedikodu ve endişeyi yok ediniz. Online raporlama veya günlük sonuçları her düzey yöneticinin kendi alanındaki işleri analiz edecek seviyede görmesine veya takip etmesine olanak tanıyınız. Onlardan görüş ve fikir isteyiniz. Çalışanlarınızın ve ailelerinin sağlığına önem veriniz, onların sağlığı tehlikeye atacak şekilde çalışmalarını engelleyiniz. Müşterilerinizle iletişimi sosyal medya veya internet üzerinden oluşturacağınız platformlarla yapınız, bilgi veriniz, onlarla ilgileniniz, sorunlarını dinleyiniz. Fikirlerini alınız. Müşterileriniz için ulaşılabilir olunuz. Sorunlarından kaçan değil, onların çözüm ortağı olduğunuzu hissettiriniz. Lojistik ve servis kanallarınızı; müşterilere nasıl güvenli ve sağlıklı hizmet verebileceğinizi bu günlerde tekrar gözden geçiriniz.

Bıçağın diğer yüzü, şirketin bu krizde yakalandığı durumun fotoğrafını çekmek ve bir analizini yaparak bu dönemde şirketin geleceği için eksikliklerine yönelik yenilikçi yöntem, proses ve stratejileri belirlemektir. Şirketin sağlıklı büyümesi ve rekabette fark yaratması için değişim ve yenilikçi metotların şirkete entegre edilmesi kriz dönemlerinde çok önemli bir fırsattır.

Yaşadığımız pandemi birçok gelişmiş ülkenin sağlık, eğitim ve lojistik gibi önemli konularda büyük yatırım yapıp gurur duydukları sistemlerinin ne kadar kötü olduğunu gösterdi. Başarısız olduklarını görmek onları bile şakına çevirdi. Aslında büyük, lider ve ekonomik olarak güçlü olduklarını dile getiren tüm devletler sınıfta kaldılar. Yönetmek ile yönettiğini zannetmek arasındaki farkı acı da olsa gördüler. Bugünden sonra birçok devletin planları, stratejileri, öncelikli yatırım alanları, yönetim biçimleri değişecek. Dışa bağımlı olduğu konuları mümkün olduğunca yerelde çözmeye çalışacaklar. Lojistiğin önemini görüp Çin’den veya Uzakdoğu’dan bir ürünün alınmasının nelere mal olacağının farkında olduklarından, dış dünyaya kapanık bir izolasyonu bazı alanlarda düşüneceklerdir. Sağlıkta, eğitimde, hammadde temini de ve ülkelerin zor dönemler için likit kaynağı temin etmede yeni stratejiler geliştirmek zorunda kalacaklardır.

Ulus devleti olmanın, sosyal devlet olmanın ve en önemlisi kamusal hizmetlerin ne kadar önemli olduğu, devletlerin bu konuda ne kadar başarısız olduğu bir kez daha görüldü. Sosyal devlet olmaya, devletin eğitim, sağlık ve üretim gibi ana yaşam fonksiyonlarına yatırım yapmasına ve bu alanlarda teknolojiyi kendi sınırları içerisinde dışa bağımlı olmadan tutmasına önem verilecektir.

Bankaların gerek Avrupa’da gerekse ülkemizde kırılgan bir yapıya girme olasılığı pandemi sonrası yüksek bir olasılıktır. Türk bankalarının özellikle yurtdışı bankalardan kredi kullandığını düşünürsek paranın maliyetinin artması ve olası iflaslar ile verilen kredilerin geri dönmeyişinin olumsuz etkilerinin ekonomiye etkisine dikkat etmek gerekecektir.

Benzer şekilde pandemiyle birlikte şirketlerde artık yapısal ve operasyonel olarak iş yapış biçimlerini değiştirmek zorunda kalacaklardır. Yazımın içerisinde de belirttiğim gibi krizler fırsatlar yaratır. Pandemi sonucunda oluşan ve gittikçe derinleşecek olan finasal kriz de şirketlere hem zorluk yaşatacak, hem de fırsatları görmesini sağlayacaktır. Özellikle ülkemizde kazandığını şirketin gelişmesi için harcamayan işletmeler ve çağın gerisinde bir yönetim anlayışına sahip işletmeler pandemi sonrasında ya değişecekler ya da kısa zamanda yok olacaklar diye düşünüyorum.

Öncelikle şirketlerdeki temel değişim kişisel egolarını tatmin eden ve şirkete değer katmayan yöneticiler yerine, eğitimli, yenilikçi, zeki ve lider yöneticiler ile yönetim kademeleri değiştirilecektir. Liyakat ön planda olacaktır. Bu kriz, yalaka ve kalifiyesiz yöneticilerle krizlerde ne kadar çaresiz kalındığını bir kez daha ortaya çıkarmıştır. Vizyonu olmayan, şirketi dijitalleştirmeyen, eski usullerle ve önsezileri ile bilimsel ve ölçümsel metotlara dayanmadan iş planı yapan yöneticilerin devrinin kapandığını göstermiştir. Çalışanı dizinin dibinde isteyen, geç saatlere kadar çalışmasını isteyen, uzun ve gereksiz toplantılarla işten çok çalışanı toplantı odasına kapatan, fikir almayan ve her konuda fikri olan, çalışanı yaptığı iş ile değil performansını ölçmeden sadece ona biat etmesiyle ödüllendiren bir çalışma tarzının ne kadar gereksiz olduğunu şirket yönetimleri bu krizle fark edeceklerdir. Mobil çalışma ve bazı teknolojilerin getirdiği iletişim tekniklerinin ne kadar işe yaradığı ve hayatı hızlandırdığını bu şirket yönetimleri mecburen anladılar. İyi de oldu.

Şirketlerde yeni bir yönetim anlayışı doğacaktır. Yönetim kadroları, yetenek ve becerileriyle şirketleri ileriye taşıyacak, liderlik yapacak kişilerden oluşturulmaya başlanacaktır. Değişim; teknoloji, dijitalleşme ve insan odaklı bir vizyonu hayata geçirecek; liderlik özelliği güçlü, krizleri ve trendleri önceden görebilecek, kriz oluşmadan eylem planları yapabilecek analitik yapılı yöneticiler koltuklarda yer alacaktır.

Şirketler bu dönemde en çok dijitalleşmenin önemini anladılar. Artık orta vadede tüm şirketlerin dijitalleşmeye yatırım yapması ve bu konuda proaktif olmaları gerekmektedir. Pandemi öncesi çoğu şirket, çalışanı ile “home office” çalışmayı ya bilmiyor ya da kontrol edemeyeceğini düşünüp zaten istemiyordu. Artık Y kuşağı ile çalıştığımız ve Z kuşağının da iş hayatında olacağı bu yıllarda çalışanı ofiste görmek istemenin, fabrikadaki gibi sabah giriş akşam çıkış saatlerini kontrol etmenin bir anlamı olmadığını gördük. Y ve Z kuşağı gibi internetin, akıllı telefonların ve sosyal medyanın içerisinde büyümüş bir kuşağı ofis duvarları ile sınırlamanın nasıl verimsiz olduğunu anladık. Şimdi artık “home ofis” çalışma kavramını şirketlerimizde öne çıkaracağız. Böylece hem sabit masraflardan tasarruf edeceğiz (şube, ofis, şehir bazında kiralık yerler ve buna bağlı sabit giderler), hem de müşterilere daha yakın ve hızlı hizmet verebileceğiz. Call center dahil servis hizmetlerinin bile gerekli alt yapı kurulduğunda artık çalışanlar tarafından evden çalışma ile mümkün olduğunu gördük.

Home ofis çalışanlarımızı nasıl yöneteceğiz, nasıl iş programları oluşturacağız, onlarla nasıl ve hangi sıklıkta online görüşme ve toplantılar yapacağız, nasıl şeffaf ve anlık bir raporlama ve bilgi akışı kuracağız gibi operasyonel konuları bünyenizde hızlıca çözmelisiniz. Yöneticilerinizi bu konularda eğitmelisiniz ve gerekli yatırımları yatırım planlarınıza almalısınız.

Üretimde artık 3D yazıcıların önemini, robotlarla üretimin gücünü Pandemi sırasında bir kez daha hissettik. Teknolojinin üretime hızla adapte edildiğinde, yeni bir ürün üretmenin mevcut sisteme göre 3D yazıcılarla en az yarı yarıya azaldığını gördük. Yeni ürün geliştirme ve yeni ürünü en hızlı piyasaya sürme kabiliyeti bir şirket için fark yaratmaktır, yenilikçi olmaktır, trend yaratmaktır ve müşteri beklentilerini hızla cevap vermektir. Üretimde teknolojiye yatırım yapmanın önemini pandemi bir kez daha göstermiştir.

Şirketlerde birçok farklı raporlama programları; finansal takip ve analiz; satış, üretim ve lojistikte farklı software ve ERP modülleri kullanılmaktadır. Ya da çok basit programlarla sadece finansal ve satışa yönelik ana konular takip edilmektedir. Raporların hazırlanışı çok zaman almakta, elle sürekli başka raporlardan toparlanan bilgiler her defasında değişmekte ve güvensizlik yaratmakta, eksik veya hatalı bilgiler nedeniyle doğru analizler yapılamamakta veya çözüm üretmekte geç kalınmaktadır. Ayrıca hem orta hem üst düzey yöneticiler kendi alanlarında sorumlu olduğu işlere ait sonuçları günlük ya da anlık göremediği için, mevcut gidişatla ilgili aynı ay içerisinde müdahale veya önlem alma imkânı olamamaktadır. Pandemi dolayısıyla home ofis çalışma düzeni, bize tek bir ERP sisteminin bir şirkette anlık işlerin takibinin ne kadar önemli olduğunu gösterdi. Tek bir ERP sistemi ile herkesin anlık, on-line, aynı şeffaflıkla görmesini sağlar. Müşteriler de çok hızlı yanıt almakta ve satış ekipleri de müşterilerin performansı dahil her işlemi ERP üzerinden görüp doğru ve hızlı hizmet verebilir hale gelir. Üretimden lojistiğe, satıştan finansa tek bir ERP sistemi şirketlerimiz için zorunluluktur. Bu sistemlerin kullanımı, yetkilendirilmesi, mevcut verilerin güncellenmesi ve doğruluğunun sağlanması, çalışanların eğitimi gibi süreçlere zaman ve kaynak ayırmak gereklidir.

ERP sistemleriyle beraber salesforce gibi satış ve CRM programlarıyla satış ekiplerinin akıllı telefonlar, laptop ve bilgisayar ile internetin olduğu her yerde anlık bilgileri sisteme girip, anlık raporlama, iş programı, müşteri ziyaretlerinin programlanması, günlük aktivitelerin takibi, hedeflere göre ciroların müşteri bazında ve bölge bazında anlık görülmesi, projelerin takibi gibi birçok önemli ölçüm ve kontrol noktalarını da online takip etmeyi hedeflemeliyiz. Şirket içi evrak, kâğıt ve belge ile yapılan tüm işler yok edilmelidir. Çalışanın seyahat masraf belgelerinin muhasebeye iletilmesi bile Concur programıyla dijitale taşınmalıdır.

Bu bize hem zaman hem hız kazandıracaktır. Kontrol ve çözüm becerilerimiz artacaktır. Bunlar da kâr ve kazanç demektir, sağlıklı büyüme demektir. Çalışanın da esnek ve motiveli çalışması demektir. Bu tür sistemlerle yetkilendirme, onaylama, kontrol, denetim ve performans analizleri gibi birçok ölçümü çalışan ve yönetici bazında yapabilirsiniz. Hem daha şeffaf hem de çok adil olursunuz. Herkese açık ve şeffaf bir sistem olduğu için çalışan da endişe ve şüpheyi yok eder, tam tersine rekabeti artırır ve güven yaratır.

Pandemi sayesinde saatlerce bir odaya toplanıp birçok kişinin ilgisizce oturduğu toplantılar; ya da kendi keyfine göre yöneticilerin anlık toplantı istemesiyle hazırlıksız ve keyifsiz girilen verimsiz sık sık yapılan toplantılar yerine, Skype ile birbirimize bağlanarak on-line toplantılar yapmayı veya web konferansları, video konferanslar ile görüşmelerimizi organize etmeyi öğrendik. Sınırların, şehirlerin, ülkelerin mesafesine bağlı olmadan herkesin aynı saatte görüntülü olarak birbiriyle toplantıda görüşebildiğini gördük. Üstelik konusu belirlenmiş ve daveti önceden yapılmış, herkesin hazırlıkla geldiği, sunumların paylaşıldığı ve en önemlisi süresi belli olan verimli toplantılara kavuştuk. Artık bu tarz teknolojilerle yapılan toplantı kültürü hayatımızın bir parçası olmalı. Toplantı için personeli merkez ofise veya bölgelere çağırmak, ülkeler arası seyahatler yapıp konaklama dahil yüksek maliyetleri karşılamak, çalışanların 2-3 gününü toplantı adı altında yok etmek gereksiz, bunu anladık.

Pandemiyle birlikte faydasını görme fırsatı elde ettiğimiz diğer konuda on-line eğitimler. Eğitim salonlarına yılda birkaç kez eğitim vermek için ülkenin her yerinden paydaşları veya çalışanları toplamak, herkesin konaklama ve seyahat giderlerini karşılamak; bu şekilde eldeki sınırlı eğitmen ile yılda belirli sayıda eğitim vererek yetersiz kalmak gibi şirketlerimizde mevcut bir eğitim anlayışımız vardı. Tabii ki pratik uygulama gereken veya uzmanlaşma gereken bazı eğitimler eğitim salonlarında verilmeli. Ancak satış, ürün, pazarlama, temel bilgiler, proses ve prosedürler, etik ve yolsuzlukla mücadele, bazı teknik eğitimler gibi birçok eğitim hem çalışana hem paydaşlara webinar sistemi gibi teknolojiyi kullanarak sık sık verilebilir. Hem maliyeti düşürür hem daha fazla kişiye, birçok şehirde, aynı anda ulaşmanızı sağla; hem de birden fazla eğitmeni farklı konularda daha esnek defalarca kullanmanıza olanak tanır.

Pandemi ile e-ticaret hacmi çok arttı. Ayrıca sosyal medya kullanımının ne kadar etkili olduğu ortaya çıktı. Online alışverişin oranı, bir ürünü almadan önce internetten araştırıp bilgi ve fikir alma gibi alışkanlıklar sürekli ve hızla artacaktır. Bu da şirketlere iki temel konuya gelecekte de çok önem vermesi gerçeğini gösterir:

1. Dijital pazarlama ve sosyal medya kullanımı
2. Lojistik hizmetleri

Önümüzdeki dönemde artık müşterilere dijital pazarlama ve sosyal medyadan ulaşmayı hedeflemeyen bir pazarlama anlayışının başarıya ulaşması çok zor. Ayrıca ürünlerin on-line alışverişi dikkate alarak en hızlı ve en güvenli şekilde müşteriye ulaşması ve bunun takibine ait stratejilerin yapılması da önemlidir.

Çin’in coronavirüs sebebiyle dünyanın en büyük tedarikçisi konumundayken bir anda ürün, hammadde ve lojistik hizmetlerinde sıkıntı yaşaması, bizlere tedarik zincirinde dışa bağımlı olmanın riskini tekrar gösterdi. Bundan sonra satın alma, üretim ve Ar-Ge departmanlarının alternatif yerli veya birçok farklı tedarikçiden hizmet alma stratejilerini oluşturması gerekecektir.

İnsan kaynaklarına ait personel yönetimi, personel performans değerlendirmesi, kariyer planlaması, personel etik ve uyum eğitimleri gibi birçok proses mutlaka dijital platformlar üzerinden yapılmalıdır. Böylece her yıl sürekliliğin sağlanması ve her çalışanın gelişimine ait değerlendirmelerin şeffaflığı mümkün olacaktır. Hem çalışan hem de yöneticiler kendisini ve ekibini dijital platform üzerinden eğitimlerinden performanslarına, çalışan memnuniyet anketi sonuçlarından kariyer planlamasına kadar takip edebileceklerdir. Yılda 2 kez bu değerlendirmeleri direk amirleri ile yüz yüze veya online toplantılarla yapma şansını da yakalayacaklardır. Çalışanlarımız ve yeni jenerasyon için çok önemli olan bu tür sistemlerin, şirketlerin dijitalleşme yatırımları çerçevesinde dikkate alınmasının önemini belirtmek isterim.

Coronavirüsün yarattığı pandemi sonrası iş yaşantımız ve şirketlerin çalışma şekilleri kesinlikle önceki gibi olmayacaktır. Teknolojiye ve dijitalleşmeye çok ama çok hızlı yatırım yapmayan ve bunu kullanmayı içselleştiremeyen şirketlerimizin rekabet şansı olmayacaktır. Dünya ülkeleri ile çalışma, ihracat yapma ve işlerini geliştirme şansı olmayacaktır. Maliyetlerini azaltma, hızlı ve çevik olma şansı olmayacaktır. kârlı çalışma ve fark yaratma şansı olmayacaktır.

Yüksek verim sağlanması için dijitalleşmenin her iş sürecinde artması, üretimde teknolojinin son imkanlarından yararlanılmasına yönelik yatırımların yapılması, üretime ve pazarlamaya önem verilmesi, doğal hayata ve çevreye önem verilecek bir bilincin oluşturulması, risk yönetimleri ile lojistik ve tedarik zincirlerinin kârlılığı ön planda tutacak şekilde yeniden yapılandırılması önemli hale gelmiştir.

Bugünkü yönetim anlayışımızı ve koltuğundan güç alarak sadece günlük işleri korku veya biat isteyerek yöneten yönetici tiplerinden bir an önce silkinip kurtulmamız gerekecektir. Y ve Z jenerasyonuna, değişen dünya düzenine ve verimliliği artırmaya yönelik iş yapış biçimimizi değiştirmeliyiz. Değişmeliyiz. Değişimi istemeliyiz. Pandemi bizi birkaç ayda nasıl değiştirdiyse, biz de iş yapış biçimimizi ve yönetme şeklimizi değiştirmeliyiz.

Lider olmak iş hayatında önemli bir beceridir.

Lider yönetici olabilmek fark yaratır. Fark yaratan rekabette öne çıkar. Sürdürülebilir bir başarıyı sağlar. Memnun personel ve bağlı müşteriler yaratır. Böylece karlı bir büyümeyi sağlar.

Klasik yöneticiler hiyerarşik sistemin uygulayıcısı olarak ekibini çok iyi çalıştırabilirler. Çoğunlukla bireysellikleri, genelde mikro yönetimleri, iş delegasyonunu sevmemeleri ve farklı fikirlere açık olmamaları ekip çalışmasındaki keyif almayı ve verimliliği düşürebilirler Hatta bir de kontrolü elde tutma ve biat sağlama aracı olarak gördükleri olumsuz tutum ve davranışlara sahiplerse, ekibin yüzlerinde korku ve mutsuzluk ifadeleri yaratırlar. Yönetirler ama zamanla huzursuzluk ve mutsuzluğa neden olurlar.

Lider yöneticiler ise duyguları harekete geçirerek iş yapar, hataları cezalandırmaktan çok başarıyı ödüllendirirler. Bireysellikten çok delegasyon yaparak ve özgüven yaratarak ekip çalışmasına önem verirler. İnsana, gelişime verdiği değeri doğru iletişimle pekiştirirler.

Onlar stratejik düşünce, duygusal zeka ve işe olan tutkularını harmanlarlar. Stratejik düşündüğünde büyük resmi görebilir ve topladığı bilgilerle doğru kararlar alır. Ekibine verdiği özgüven ve sorumluluk ile herkesi hedefine ortak yapar. Örnek davranışı, bilgisi ve ileri görüşlülüğü ile ekibinin kendisine saygı duymasını sağlar. Duygusal zekasını ve empati yeteneğini iyi kullanan lider yöneticiler, ekiplerini motive etmeyi başardıkları gibi kendilerini de kolaylıkla sevdirirler. Böylelikle ekibi üzerinde etkileyici bir yapıya sahip olan lider yöneticiler, başarıyı ve huzuru sürekli kılarlar.

Lider bir yöneticinin en belirgin özelliklerinden birisi de stres altında başarılı olabilme becerisidir. Lider yöneticiler stresten kaçmak yerine onunla baş etmeyi ve ondan yararlanmayı hedef haline getirecek bir tutuma sahiptirler. Stresi kaçınılmaz bir baskı olarak yaptıkları işin bir parçası olarak görürler. Ondan kaçmak veya olumsuz etkilenmek yerine, onunla yüzleşmeyi ve stresli durumlarda vücutlarındaki tepkimeyi kontrol altında tutmayı öğrenmişleridir. Bu onların işinin bir parçasıdır ve işlerinde her konuda iyi olma hedeflerinin içerisinde bu parçayı da yönetmede iyi olmak zorunda olduklarını bilirler. Stres yaşamanın aslında bir öğrenme yolu olduğuna inanırlar.

Ayrıca stresli ortamlarda sakin kalıp çözüm üretmek ve karar verebilmek onların egosunu okşar. Çünkü bu hem zordur, hem de onların farkını ortaya koyar. Bu nedenle stresli durumlarda etrafına suyu emen bir sünger gibi toplayıcı ve sakin bir tavır ile yaklaşır. Düşünmeye ve çözüm bulmaya insanları sevk eder. Özgüven aşılamaya devam eder.

Yaşanmış bir stres, bir sonraki stresin panzehri gibidir. Strese alışan vücut, onun yarattığı etkileri de daha hızlı savuşturur. Bu nedenle lider yönetici stresi işinin bir parçası olarak görmeye başladığında, onu yöneterek stresli ortamlarda vücudunun ve beyninin bağışıklık seviyesini artırmayı başarmıştır. Böylece stresin her defasında yeniden öğrenme ve fırsat yaratma yönüne odaklanarak, fark yaratacak bir tutum ile ekibini ve şirketini sıkıntılı durumun olumsuz havasından uzak tutmayı başarır. Sonuç odaklı çalışarak çözüme yönelik önerileri oluşturup ekibine liderlik eder.

Birlikte çalışmaktan zevk alınan yöneticiler ekip arkadaşlarına saygı gösteren, karşısındakinin fikirlerini dinleyen ve değer veren, onlara örnek olacak tutum ve davranış sergileyen, alçak gönüllü, sabırlı, eğitici, yol gösterici, bilgi ve tecrübesiyle takdir edilen kişilerdir. Bu davranışlarıyla hem saygı hem güven duyulan, hem de sevilen bir pozisyona konumlanmıştır. Mütevazi olmak önemlidir. Her şeyi ben bilirim, benim konumumu kimse dolduramaz edası ekip ruhuna ve ekip olmaya zarar verir. Bu nedenle egoyu kontrol etmek; alçak gönüllü olmak ve yapıcı ilişkiler kurmak yöneticilikte önemli bir beceridir. Bunun için özgüven gerekir, bilgi gerekir, saygılı ve dürüst olmak gerekir.

Liderlik cesaret gerektirir. Cesaret, şövalyelik ruhu demektir, özgür kalmaktır, bilgeliktir, bir ideale adanmışlıktır diye tanımlanır. İş hayatında öngörülebilir riskleri almak, karar vermek, kriz yönetmek ve inandığınız değerler için mücadele etmek cesaret gerektirir. 
Cesaretiniz kadar başarılı olursunuz. Eğer cesursanız işi yapmaya, başarmaya gönüllü iseniz ve arzulayarak işi yapmaya koyulduysanız her şeyi başarırsınız demektir

Bir ekip lideri ilkeli, bilgili, dürüst, etik, adil, şeffaf ve paylaşımcı bir tutum ile ekibine örnek olmalıdır. Ekip üyelerine sizin sorununuzun ekibin sorunu, ekibin sorununun kendi sorununuz olduğunu hissettirmelisiniz.

Ekip üyelerine lider yönetici tarafından saygı ve ilgi gösterilmelidir. Lider yönetici ekibine siz değerlisiniz ve önemlisiniz mesajı vermelidir. Sonra onları gerçekten dinlemelisiniz, gerçekten dinlediğinizi iyi anladığınızdan emin olmalısınız.
Kendi fikrinizi dikte etmek yerine, beyin fırtınası yaparak kendi fikrinizi de onların fikirleri arasına koyarak; soru sorarak ortak fikir haline getirtmelisiniz.
Ekibinize benim yerinde olsaydın sen nasıl düşünürdün diye sorarak onların fikirlerini alıp, fikirlerinden yararlanmalısınız.

Başarıyı daima onlara mal edin ve teşekkür ediniz. Başarısızlığın ve hataların karşısında ekibinizi koruyun ve onlara sahip çıkınız.

Etrafınızdakileri önemsemeniz onları harekete geçirecektir. İnsanlara karşı açık olursanız ve gerçekten onları önemserseniz insanlar kendilerini çok daha iyi hissedeceklerdir. Bu, insanların içindeki pozitif enerjiyi ortaya çıkarmanıza yardımcı olacaktır. Beraber çalıştığınız kişiler kendilerini önemseyen ve dinleyen bir lideri izleme ve potansiyellerini kullanma eğilimindedirler.

İnsanoğlunun en önemli ihtiyaçlarından biri takdir görmektir. Her birimiz takdir edilmeyi ister ve hak ederiz. Liderlik ettiğiniz insanlar da takımınıza yaptıkları katkının fark edilmesini ve takdir edilmeyi hak ediyorlar. Onlara sık sık teşekkür ederseniz başarılarını gördüğünüzü ve takım için önemli olduklarını anlayacaklardır.

Alçak gönüllü olmak bir lider yöneticinin diğer önemli bir becerisidir. Egolarından arınmış, kendine güvenen ve etrafındakilere saygıyla davranarak etkili bir iletişim kuran lider, ekibindeki güven oluşumunun en büyük nedenidir. Alçak gönüllülük ve liderlik bir araya geldiğinde sürdürülebilir bir başarı için en etkili silah olur. Liderdeki hırs ve cesaretin, çok iyi bir şekilde alçak gönüllülük ile sıvanmış olması gerekir.

Birçok yönetici alçak gönüllüğü bir zayıflık olarak görür. Bu nedenle onlar, ego ve kibrin kendilerine saygı duyulmasını sağlayacağına ya da korku yaratarak sözlerini dinletebildiklerine inanırlar. Alçak gönüllü olmayı, zor durumlarda bir acizlik olarak görür ve kendilerine yakıştıramazlar.

Oysa alçak gönüllü, egolarıyla barışık hale gelmiş; insana ve çalışanına saygı duyan liderlerin ekiplerinde güven duygusu çok fazla gelişmiştir. Takım çalışması, hızlı öğrenme, motivasyon ve özellikle performans çok ileri seviyededir. Güven ve performansın olduğu yerde huzur ve başarı bir sonuç olarak ortaya çıkar.

Lider yönetici ekibinin rol modelidir ve aynı zamanda ekibin arkasında durarak onlara güven verir. Lider sadece arkada durmaz, yerine göre en önde gider. Zor durumlarda ekibi motive eder, ekibin misyonunu anlatır. Vizyonu, elinizi uzattığınızda neredeyse değebileceğiniz kadar somut biçimde hayal etmenizi sağlar. Başarılı takımlar, birbiri ile aynı işi yapan insanlardan değil, birbirinden farklı, ama bir diğerini tamamlayarak tek bir bütün oluşturan kişilerden oluşur. Herkes hücum oyuncusu olamayabilir, herkes savunma yapamaz, herkes oyun kurucu değildir. Önemli olan, diğerleri ile birlikte tek bir amaç için mücadele etmeyi bilmektir.

Bu şekilde gerçek bir lider ona güvenen, saygı duyan ve onun yolundan gitmeye hazır olan insanlar yaratır. Çalışanlarına ilham verir ve yönlendirir. Karar almaktan korkmaz ve herkes ondan kritik bir noktada karar almasını ve görev vermesini bekler. Sayıca azdırlar, değişim için vardırlar. Liderlik ettiği şirketler ürün ve hizmette fark yaratır. Bağlı müşteriler oluşturur ve süreklilik sağlarlar.