Geçen ay kaldığımız yerden devam ediyoruz.

İşçisin sen işçi kal (Cem KARACA)

İşçi ailesinden gelen Toyoda’lar işçilerine çok önem verirler, mutlu işçi verimli iş demektir. İşçilerine daha o yıllarda güvenli ve ergonomik çalışma alanı sağladılar. Rahat, ferah ve aydınlık mekânlar çalışanların yüzünü güldürür, verimi arttırır ve maliyeti düşürür. 

İşe ve işçiye verdikleri önem için çok eskiye ya da Japonya’ya gitmeye gerek yok, Sakarya örneği bizim için yeterli; 2003 yılında Toyota Sakarya fabrikasında işçinin biri bir sebepten üretim alanındaki yüksek bir direğe tırmanır, kendisi için alınan iş güvenliğine rağmen bir şekilde düşer. Bu personel hemen Sakarya’daki Toyotasa hastanesine kaldırılır, gerekli tüm işlemler yapılır, ki personelin hayati tehlikesi de yoktur. Sakarya’daki yetkililer hemen bir rapor hazırlayıp merkeze gönderirler. Toyota Avrupa’nın Başkanı Dr. Shuhei Toyoda, kaza raporları önüne gelir gelmez, özel uçağına atladığı gibi soluğu Adapazarı’ndaki fabrikada alır.  Hiç zaman kaybetmeden hemen kazanın olduğu yere gelir, başlar yukarı tırmanmaya. Bizimkilerin nutku tutulur ama bunu Japonlar yadırgamaz. 

Dünyanın en büyük patronlarından biri, bir iş kazasından dolayı hiç üşenmeden Türkiye’ye gelip direklere tırmanıyor. Bunca güvenlik önlemlerine ve hiç kimsenin burnu kanamasın diye gösterilen bunca çabaya rağmen gerçekleşen bu kazanın kök nedenini yerinde görüp anlamakta kararlıdır.  Bu olayı biz Türkler anlamakta zorlanıyor çünkü eğitim mottomuz, okuyup “rahat” etmek üzerine!

Dr. Shuhei Toyoda, incelemeleri bittikten sonra oradan iner ve kaza geçiren işçiyi görmek ister. Hemen Toyotasa hastanesine giderler, Dr. Toyoda geçmiş olsun dileklerini bizzat kendisi iletir ve dönüp yöneticilere “Benim başıma bir kaza geldiğinde bana nasıl bakacaksınız bu arkadaşımıza da öyle bakın” der ve özel uçağıyla geri döner.

Birkaç saat süren bu olayı yaşayan yöneticilerin edindikleri deneyimi, onlara yıllar süren eğitimlerle veremezsiniz. İşte iş kültürü böyle oluşur, eğer yoksa.

İlk adımlar

Toyota 1937’de kurulduğunda kıt kanaat zar zor yürür, ama kararlıdır. Kıt imkânlarını ürettikleri arabalarda gösterdikleri gibi üretim sistemlerine de yansıtırlar. Buna verilebilecek iki örnekten biri tek farlı araba diğeri ise “stok” konusu. 

Hammaddeye, yedek parçaya zar zor ulaşıp araba parçalarını zar zor denkleştiren ekip bu duruma o günler için bir isim bulmalıydı ve bu ismin daha sonra kendi sektörleri için çok elverişli bir araç olacağını onlar bile tahmin edemedi. Bu isim, yazının ileriki bölümlerinde detaylıca açıklayacağımız “stoksuz çalışmak”.

Toyota kurulduktan 2 yıl sonra 1945’te son bulacak İkinci Dünya Savaşı patladı. Toyoda ailesi artık sadece Japon ordusunun ihtiyaçlarını karşılayabilmek için üretim yapıyordu. Savaş yıllarında en iyi senaryo çarkların dönmesidir ve Toyodalar bunu başarıyordu.

5 Ağustos 1945’e kadar Toyota için çoğu şey istenildiği gibi gitmese de birçok şey istenildiği gibi gidiyordu, bu ilginç cümle gibi tuhaf bir dengede yürüyordu işleri. Ta ki Japonya’ya 6 Ağustos 1945 saat 08:15’te “Little Boy” ve üç gün sonra 9 Ağustos 1945 saat 11:02’de “Fat Man” isimli iki atom bombası atılana kadar… Artık tüm işler hem Japonya hem de Toyota için hiç iyi gitmez. Sadece ölen binlerce masum çocuktan dolayı vicdanında hissettiği acıyı bir nebze dindirmek için bombalar atıldıktan sonra bu kez Japonya semalarında nükleer etkiyi nasıl en aza indirebileceklerini içeren broşürlerin atılma emrini veren dönemin tek isimli Amerika Başkanı Harry S. Truman (ortadaki S bir ismi nitelemez) için işler bir nebze iyi gider. 

İyi de neden üç gün sonra daha büyük bir atom bombası atma ihtiyacı duyuldu, bu üç gün içinde ne gibi pazarlıklar yapıldı? Bu sorulara cevap vermek bizim işimiz değil, meraklısı araştırabilir. Konumuza geri dönelim.

Herkesin sevgisi acısı kadardır (Müslüm Gürses)

Kiichiro Toyoda orta karar giden işlerin üzerine bir de atom bombasını kucağında bulunca adeta karalar bağlar. Ne doğru düzgün yedek parça tedarik edebilir ne de doğru düzgün araba üretebilir, üretse bile kime satacak. Pazar her zamankinden daha küçülmüştür. Felsefesi gereği kimseyi işten çıkarmak istemez, ancak eli mahkûm batmamak için çalışanlarından maaşları için indirim yapmalarını ister ama çalışanları bunu kabul etmez. Kiichiro artık iflası ciddi ciddi düşünmeye başlar.

Toyodalar, 25 Haziran 1950’de hemen yanı başındaki Kore’de çıkan savaş bana zarar vermesin diye düşünürken bir anda talih kuşu konuverir. 5 yıl önce ülkesini insanlık tarihinde görülmeyen bir yöntemle yakıp yıkan Amerika Toyoda ailesinin kurtarıcı meleği oluvermiştir. Amerika savaş için taa Kıta Amerikası’ndan araç getirmeyi çok maliyetli bulduğundan (atom bombası atmak bedava olsa gerek) kendisi için gerekli olan araçları Toyota’dan ister, üstelik parasını peşin verir.

Kicchiro’nun eline artık ikinci bir kapital geçmiştir, adeta ihya olmuştur. Bu şansın üzerine Japon hükümetinin destekleri ve kendi iş yapma felsefesi de eklenince kanatlanıp uçar. Kore savaşından Toyota’ya talih kuşu bize ise NATO’ya girmek düşer.

Giriş

Amerika pazarına 1957 yılında Toyota Crown ile girerler. Bu arabayı Amerikalılar ilk zamanlar yavaş bulur. Bundan ders alan Toyoda’lar Corolla’yı geliştirirler ve 1966’da piyasaya sunarlar. Zaten 1950’lerde Amerika ve Brezilya’daki satış ağını bile kendileri kurmuştur. Corolla’yı Amerikalılar sever, hem ekonomik hem dayanıklı hem de hızlıdır. Artık Toyota Amerika kıtasında kendisini ispatlamıştır. Pastadan kendisine pay kapan Toyoda ailesi doğru gelişim alanları üzerinden bu dilimi büyütmek ister. Üstelik bu gelişim alanı görmesini bilen için çok büyüktür çünkü araba dediğiniz şey mekanik performansın, güvenliğin ve konforun yanında kişinin psikolojik ve sosyal dünyasına bile hitap eder.

Global Toyota

Toyota, müşteri geri bildirimlerinden müşterilerin Alman mühendislik devleri BMW ve Mercedes’in sunduğu kaliteyi ve zanaatkarlığı talep ettiklerini görür. Bu talebe cevap verebilmek için bir ekip kurarlar. Ekibin hedefi Alman arabalarıyla boy ölçüşebilecek yeni bir araba üretmektir. Aylar süren çalışmadan sonra ekibin vardığı sonuç; istenen seviyedeki kaliteyi yakalayabilmek için hata payını yarı yarıya indirmektir. Karoser ekibi karoser panelleri arasındaki toleransları yarı yarıya indirir. Diğer tüm kabul edilebilir sapmaları yarı yarıya hatta kimi yerlerde daha da azaltırlar. Sonuç olarak beklenenin ötesinde bir kaliteyi yakalarlar, üstelik bu başarı arabanın aerodinamiğine katkıda bulunduğu gibi rüzgâr gürültüsünü de büyük oranda azaltır. İşte bu arabanın adı Lexus’tur. Tek bir doğru tespitle Alman mühendislik kalitesine büyük oranda yaklaşırlar. Toleransları yarı yarıya azaltmak gibi büyük bir hedefe ek olarak kapılardaki salınımları bile düşürürler. Bugün bile dünyada böylesi zor bir işin üstesinden gelebilecek şirket sayısı çok azdır.

Toyota, Lexus ile Amerika başta olmak üzere tüm dünyada muhteşem bir başarı yakalar.

Duygusal Toyota

Toyoda yeni bir projeye başlarken bir ekip ve o ekibe bir lider seçer. Bu ekip liderinin özelliklerinden biri de müşteri ile duygusal bağ kurabilmesidir. Toyota bu özelliği çok önemser.

Amerika pazarı için oluşturulan Sienna projesi ekibine daha önce Amerika’ya gitmemiş birini almazlar. Neredeyse tüm ekibin hedef müşteri ile duygusal bağ kurmasını isterler. Bununla da yetinmezler, lider dahil tüm ekibi Toyota’nın eski bir minivan modeliyle beraber Amerika’ya gönderirler. Bu ekip Meksika, Amerika ve Kanada’yı kapsayan bir rota boyunca 80.000 km yol kat ederler, neredeyse gezmedik yer bırakmazlar. 

Bir Amerikalı minivan sürücüsü için neyin önemli olduğunu tüm ekip bizzat yaşayarak deneyimler. Ancak bu sürüş deneyiminden maksimum faydayı sağlayabilmek, problemleri tanımlamak ve iyileştirme alanlarını görmek için başmühendis (ekip lideri) ve ekip üyelerine gelişmiş sürüş dersleri aldırırlar.

Tüm ekip Japonya’ya döndüğünde ilk önce yaklaşık 25 sayfalık bir rapor için birkaç ay çalışır. Bu rapor tamamlandığında artık proje için ellerinde bir anayasa vardır ve tüm işler o rapora göre planlanıp yapılır.

Ve sonunda Sienna Amerika pazarına sunulduğunda Amerikalı kullanıcılar neredeyse aradıkları her şeyi bulurlar. 

Öncü

Toyota geniş vizyonu ve sistemli iş yapış kültüründen dolayı milenyum çağına kapı aralanan yıllarda dünyadaki birçok ülkenin ekonomisinden çok daha büyük bir ekonomiye sahipti. Ancak Toyoda ailesi bu vizyonu daha da ileri taşır. Hiç kimsenin aklında seri üretim elektrikli araba yokken Toyoda alışkanlıkları yıkıp yeni bir araba yapmaya karar verir. Bu araba günün gerçeklerine en uygun olan hibrit bir arabaydı. Ancak alışılmışın dışında olacak bu proje için alışılmışın dışında davranabilmek gerekiyordu. Bundan dolayı bu projeyi 10 yıldan fazla Toyota’da çalışan bir başmühendise veremezlerdi çünkü maruz kaldığı iş kültürü farklı davranmasını engellerdi. İşte bu yüzden daha az deneyimli, 10 yıldan az çalışan bir baş mühendis seçip projeyi ona verirler.

Bu yarı çömez başmühendis ekibini kurup aylarca çalışıp yaklaşık 25 sayfalık anayasasını oluşturup sunduğunda zaman planını çok uzun bulurlar ve proje bitimini daha erkene çekerler. Daha hafif, küçük ve kendi kendini şarj eden yarı elektrikli Prius marka araba 1997 yılında tamamlanır.

Toyota aynılıklarla dolu bir dünyada farklılık böyle olur dercesine tüm rakiplerinden bir anda sıyrılıp cebindeki parasının yanına bir de saygınlık ekler.

Turbun büyüğü

1980’li yıllarda tasarımı saptama ile üretime başlama arasındaki süre diğer önde gelen markalarda 36-40 ay arasında değişirken bu süre Toyota için 24 ay civarındaydı. 2006 yılında dünyanın öncü markaları bu süreyi 24 aya indirirken Toyota 15 aya hatta bir defasında 10 aya indirir.

Bu teknik başarıyı ekonomik başarının takip etmemesi düşünülemez. 2005 yılında Toyota’nın piyasa değeri; General Motors, Chrysler ve Ford’un toplam değerinden fazlaydı. Üstüne üstlük General Motoru tam 13’e katlar.

Toyota’nın böylesi bir esnekliği ve dinamizmi nasıl yakaladığını şu ana kadar kısmen izah ettik ancak turbun büyüğü heybede. Onu da gelecek ay açıklayalım…

Bu yazıyı okuyanlar görüş ve önerilerini bilal.aydemir@duyarvana.com.tr adresinden paylaşabilirler, şimdiden bu nezaketiniz için teşekkürler. Gelecek ay görüşmek üzere…

Kaynakça

1. Morhan J., Liker J., Toyota Ürün Geliştirme Sistemi, Yalın Enstitü, 2006
2. Sarı E., Başarı Hikayeleri, 11-12, NoktaEkitap, Antalya, 2017
3. www.pexels.com
4. www.kigem.com

Endüstriyel devrimleri kademelendiren ilk yaklaşımda su ve buhar gücüne dayalı makineleşme birinci endüstri devrimi olarak görülür. Henry Ford’un geliştirdiği üretim bandıyla hızlanan seri üretim ve elektrik ile ikinci, bilgisayarların hayatımıza girmesiyle de üçüncü endüstri devriminin gerçekleştiği belirtilir. Bilgisayar ağlarının geliştirilerek üretim aşamasına katılmasıyla ortaya çıkan dördüncü endüstri devrimi ise en basit ifadeyle üretimin akıllı sistemlere devredilmesi olarak tanımlanır. Bu aşamada nesnelerin interneti, bulut depolama sistemleri, bilişsel yazılımlar ve benzerleri ile işleyen akıllı üretim sistemleri insanlar için hayatı kolaylaştırmak ve hızlandırmak amacıyla geliştirilse de odağına insanları değil üretimin kolaylaşmasını ve hızlanmasını yerleştirir.

Ancak E2.0 ile E3.0 arasında olan bizler bu iki devrimi başarıyla uygulamış Toyota Felsefesini bir yazı dizisiyle anlamaya ve anlatmaya çalışalım. Şimdiden kestirmesi güç olacak bu serüven birkaç sayılık bir yazı dizisi şeklinde sizlere sunulacak. Bu ağır konuya biz en iyisi BABA’dan yani Sakhici Toyoda’dan başlayalım.

Sakichi Toyoda

Sakichi, o yıllarda henüz Japonya’da kutlanmayan bir sevgililer günü 14 Şubat 1867’de Kosai şehrinde bir çiftçi ailesinde doğar. Ailesi tarımla uğraşırken kendisi tekstil sektöründe çalışır. İyi bir dokuma işçisidir, diğer yandan bir mucit tarafı da vardır. Ruhundaki iflah olmaz girişimcilik ateşinden dolayı
yerinde duramaz ve gün gelir kendi atölyesini kurar. Atölyesinde kumaş dokumaktan ötesini düşünür, kendi dokuma makinesini yapmak için çalışır, ona da gün gelir muvaffak olur ve 1918’de kendi şirketini; Toyoda iplik ve dokuma fabrikasını kurar. Artık hem piyasaya dokuma makinaları satar hem de kendisi kumaş dokur. Sakhici bu makinayı geliştirmek için gelişim alanlarının olduğunu fark eder, bu eksikliği ise hikâyemizin baş kahramanı olan oğlu Kiichiro ile giderir.

Kiichiro Toyoda

Kiichiro, 11 Haziran 1894 yılında Yamaguçi’de doğar. Liseden sonra Tokyo üniversitesine gider. Üniversitede gemi mühendisliği eğitimi almasına rağmen o hep otomobil hayali kurar. O yıllarda otomobiller çok yenidir ve sokaklarda görmek bile şans sayılır ki Japon motorlu araçlar piyasasının tamamını Ford, General Motors ve Chrysler ele geçirmiştir. Japonya’nın bu arabalar için çuvalla para harcaması milliyetçi Kiichiroyu çok üzer. Birinci Dünya Savaşı’ndan zaferle çıkmış olsalar dahi savaş herkesi yorduğu gibi Japonya’yı da yormuştur, enerjisi tükenmiştir.

Kiichiro öncelikle babasının geliştirdiği ancak yarım kalan dokuma tezgahını aldığı mühendislik eğitiminin yardımıyla babasıyla beraber 1924 yılında tamamlar, patentini alır. İki yıl sonra da Toyoda ailesi otomatik dokuma tezgahları fabrikasını kurar. Bu dokuma tezgahının en büyük özelliği; binlerce
hattan oluşan iplik hatlarından birinde dahi kopma olsa makinenin kendiliğinden durmasıdır,
böylece kumaş kalitesi şansa bırakılmaz. Bu dokunaklı başarıyı gören İngilizler gelir Toyoda ailesinden patenti 100.000 sterlin karşılığında satın alır. Artık baba oğul ellerindeki Kipatal (anapara) ile birbirine bakıp bununla ne yapsak diye düşünürler.

Pamuk İmparatorluğu

İngiltere’yi İngiltere yapan asıl şey sanayi devrimi, ancak sanayi devrimini ortaya çıkaran şey ise dokuma tezgahlarıdır. Yani İngiltere doğuştan çaputçudur. Bu işi tercih etmeleri çok mantıklıydı, çünkü bu sektörde hiçbir zaman talep sorunu yaşanmadı, problem arzdaydı. Hiçbir insan çıplak ve aç yaşayamaz. Piyasaya kesintisiz ürün sunabilmek için 1700’lü yıllardan beri sıçrayarak ilerlediler…

 1725’te Fransız Basile Bouchon tarafından “kaldırılması gereken çözgüleri seçmek için“ bir delikli karton yardımıyla çalışan ilk otomatik ağızlık açma cihazı bulunmuş ve daha sonra yine bir Fransız olan Falcon tarafından 1728’de delikli karton zinciri geliştirilmiştir. Delikli bilgisayar kartları bile bundan esinlenerek yapılmıştır.

Sadece insan gücüyle çalışan dokuma tezgahlarına 1733 yılında İngiliz John Kay bir tekerlek ekler, bu basit dokunuş o dönemde üretimi çok hızlandırır.

 1779 yılında Samuel Crompton, aynı anda bin kadar ipliği eğiren “çıkrık makinesi”ni yapar. Hız biraz daha artmıştır.

Ticari kullanıma sahip olan ilk mekanik dokuma tezgahını İngiliz mucit Dr. Edmund Cartwright 1785’te yapar ve patentini alır. Ülkelerin kaderini etkileyen buluşlar artık patentlerle devlet koruması altına alınır ve o yıllarda İngiltere’de dokuma ustalarının ülke dışına çıkması bile yasaktır. Üstelik bu dokuma tezgahları o yıllarda buhar makineleri ile tahrik edilir. Artık buhar makineleri için de harika bir talep oluşmuştu ve arzı sağlayabilmek için yine onlar çok çalıştı. Diğer yandan, tezgahın altına kolayca girip kopan ipleri onarmaları için ise çocuk işçiler tercih edildi. O zamanlar bugünkü gibi yasalar ve etik kurallar henüz yoktu.

Tezgahın mekanik hale getirilmesinden sonra ortaya yeni bir sorun çıktı. Bu, herhangi iplik kopuşu, bitişi veya arıza anında tezgahın durdurulması gereği idi. 1796 ‘da İngiliz Robert Miller tarafından, kısa atkı atıldığında tezgahı durduran bir mekanizma yapılır. Ancak bu tezgahı durdurma işi manueldir, yani usta kopan ipi fark edip tezgahı durdurana kadar bir sürü kumaş heba oluyordu.

Tasarımda önemli bir eşiği atlamak ise bir Lyonlu tekstilciye, Joseph Marie Jacquard’a nasip oldu. Jacquard 1805’te Falcon’un delikli kart zinciri ile Vaucanson’un tek yönlü çark kullanan otomatik mekanizmasını birleştirdi. Kartların oluşturduğu şerit, bir silindir değil de bir dikdörtgen prizma tarafından itilerek mekanizmaya sokuluyordu. Uzun kart zinciri, istenen karmaşıklıkta desenlerin üretilmesine imkân sağlıyordu ve ayrı bir işçiye ihtiyaç duymadan otomatik olarak çalışıyordu. Türkçede “karmaşık desenli kumaş” anlamındaki “jakarlı” terimi Jacquard’ın adından gelir.

Aşağıdaki tablo aslında 1839 yılında bir Jakar tezgahında 24.000 delikli kart kullanılarak Jacquard’ın ipekle işlenmiş bir resmi, yani kumaştır. Meraklıları için Londra Bilim Müzesinde sergilenmekte.

Otomatik iplik bobin değiştirme sistemini 1894 yılında İngiltere’den Amerika’ya göç eden J.H.Northop yaptı. Ulaşılan dokuma hızı artık baş döndürücüdür… Artık o kadar fazla üretim vardır ki bunları nereye satsak diye düşünürler, bu uğurda ülkeleri domine edip bir pazar gibi kullanırlar. Daha fazla satabilmek için reklamı “mübah” şekilde kullanıp sahte algılar yaratırlar. 

ün geldi ve bu sahte balon çok ama çook büyüdü ve günün sonunda dayanamayıp patladı, hâlâ da 10-20 yılda bir bu balon patlayıverir. Gelişmişlik hammaddeyi üretmek değil onu nitelikli bir şekilde işleyebilmektir. Eğer siz hammaddeyi işleyenseniz hiçbir balon patlamasından etkilenmezsiniz çünkü ürettiğinizi satabilmek için o balonu siz şişirirsiniz. Amerika kıtası Avrupa’nın hammadde ihtiyacını karşıladıktan sonra doğu adeta çöktü. Bu çöküş hâlâ devam etmekte. 

Bunu daha iyi anlayabilmek için sadece aşağıdaki tabloyu paylaşıp, yakın geçmişi anlamak isteyenler için de değerli ekonomistlerimizden son 200 yılın değerlerini talep edip konumuza geri dönelim.

Bunca yıl boyunca çaba harcayan hatta bu uğurda koca Amerika ve Afrika’yı sömüren ülkeler bir Japon Baba Oğulun başarısını görmezden gelemezlerdi. Avrupa’nın ihtiyacı para değil bilgiydi ve parayı basıp Toyoda ailesinin patentini aldılar. 

Japonların ise en büyük özelliği bilgiyi muazzam bir sistematikle kullanma yetenekleridir. Bu yetenekleri bir felsefe ve kültür olarak önümüzde duruyor. Bunu da Amerikalıların pazarlama yeteneği sayesinde biliyoruz.

Notlar

Yıllar evvel bir Amerika seyahatinde Henry Ford’un tesislerine hayran kalan otomobil tutkunu Kiichiro, artık belli bir miktar Kapitale sahip olan aile meclisine araba mı yapsak diye sorar. Bunun üzerine oğul Toyoda tekrar Amerika’ya gider, Ford’un Rouge fabrikasını gezer. Ağzında şakır şakır çiğnediği çikletle saf ayaklarına yatıp mühendisleri konuşturur, diğer yandan da çatır çatır resim çeker, hayli malumat toplar. O yıllarda henüz tesislerde resim çektirmek yasak değil, bir ayrıcalıktı, kimse çektiği resimlerden dolayı Kiichiro’ya şüpheyle bakmadı.

Baba Oğul Toyoda, Ford’dan etkilenseler de sistemini çok mantıklı bulmadılar, sistemi kendilerine göre evirdiler. Ne de olsa krizlerle dolu buhranlı yıllardı, imkânları kısıtlıydı. Ayaklarını yorganlarına göre uzatmak zorundalardı. 

Ford firmasını incelemek üzere Amerika’ya yaptıkları gezide, seri üretim sisteminin Japonya’da uygulanamayacağına karar veren Kiichiro, Ohno ve Eiji Toyoda’nın seri üretim sistemi ile ilgili notları şöyledir:

• Ford’un seri üretimi pek çok israf içermektedir.
• İsrafın kaynağı; sistemin aşırı bir iş bölümüne dayanması, yani gerek makineler gerekse işçilerin çoğu kez tek bir işe (operasyona) atanmış olmalarıdır.
• Çok büyük fabrika alanlarında binlerce işçi ve pahalı makine aynı işlemi aylarca hatta yıllarca sürdürebilmektedir.
• Koskoca atölyeler darmadağınık ve kontrolsüzdür. Fabrikalar imalathaneden çok depoya benzemektedir.
• Sistem, fazla üretime ve dengesiz bir akışa neden olmakta ve bu devasa yığılmalar arasında kusurlar haftalarca hatta aylarca fark edilmeden gizlenebilmektedir.
• İşçiler, birer el gücü olarak algılanmakta ve beyin gücünden üretimin iyileştirmesinde faydalanılmamaktadır. En kötüsü işçiler “değişken maliyet” olarak görülmekte, işlerin kötü gittiği dönemlerde rahatlıkla işten çıkarılabilmektedirler.
• Yan sanayi firmaları da işçiler gibi birer değişken maliyet olarak algılanmakta ve işlerin iyi gitmediği dönemlerde sözleşmeler aniden iptal edilmektedir.
• Üretimdeki esneksizliğin doğal bir sonucu olarak, kalıp değiştirme ya da bir üründen diğerine geçiş süresi (setup time) uzun olduğu için, büyük miktarlarda (parti halinde) üretim zorunluluğu doğmaktadır.
• Büyük partiler halinde üretimin en önemli etkisi, özellikle işlenmekte olan ürün stokunun (work-in-process inventory) çok yüksek düzeylere çıkmasıdır. Önemli bir maliyet kaynağı olan yüksek stok, üretimde kalitenin yüzde yüz sağlanması gereken bir olgu olarak görülmemesine neden olmaktadır.
• Iskarta durumunda, yedekteki stok devreye girmekte arkasından gelen onarım bir yandan maliyetleri yükseltmekte, diğer yandan da müşteri memnuniyetsizliğine neden olmaktadır.

Tabii bu notlar doksan dakika sonunda kazanılmış bir maç için düzenlenmiş notlar. Kafadarlar o gün birebir bu notları yazmadı, ama benzer şeyler söylediler, ki benzer olması bizim için yeterli.

1950’lerde Amerika’da seri üretimin yapılması bir sorun yaratmazken, aynı yıllarda Japonya’da durum çok farklıydı. Pazar küçük, kişi başına düşen milli gelir düşük ve sermaye birikimi yetersizdi. Farklı özellikte ürüne talep vardı ve rekabet fazlaydı. Toyoda ve Ohno’nun seri üretim sistemini eleştirici gözle inceleme nedenleri de tüm bu kısıtlardı.

İşte tüm bu koşullar ve zorunluluklardan dolayı, başta Toyota’nın dehaları Ohno’nun öncülüğünde, üretimi günlerce adım adım mikroskop altına yatırıp titizlikle inceleyerek geliştirdiler. Bugün yalın üretim olarak adlandırılan sistemin ortaya çıkması ve kısa sürede tüm Japon ekonomisine yayılması bu sayede oldu.

 Kuruluş (Toyoda=Toyota)

 Ve sonunda 28 Ağustos 1937’de Kiichiro kuzeni Eiji’yle birlikte Toyota Motor’u Japonya’da çam ağaçlarının arasında ferah bir yere kurarlar. Bu yeni başlangıç için yeni bir isim ararlar ancak kendi isimlerinden çok da uzaklaşmazlar. Toyoda’yı Toyota’ya çevirirler, bu tercih kendilerince çok mantıklıdır çünkü sadece bir harf değişikliğiyle kelimeyi Japon hece dizisine göre çok daha kolay üstelik şanslı rakamları olan 8 fırça darbesiyle yazabilmekteler.

İlk aşamada devasa makineler, pahalı ekipmanlar yerine basit ve hafif aletleri tercih ettiler, hem masraftan kurtuldular hem esneklik kazandılar. Kaliteden asla taviz vermediler, sıradan işçilere bile aksaklığı hissettikleri anda bandı (üretimi) durdurma yetkisi verdiler. İplik ve dokuma fabrikasında edindikleri tüm tecrübelerini yeni fabrikalarına aktardılar. Japonya zor günlerden geçiyordu ve Toyoda ailesi tasarrufu ön planda tutarak işe başlar.

Kiicihro 6 silindirli Chevrolet motorunu kopyalamak ister. Ancak birebir aynısını yapmalarına rağmen o verimi yakalayamazlar. İşte o an bilgi tecrübenin önemini daha bi’ iyi anlarlar. Toyodalar işin uzmanlarıyla kafa kafaya verir kopyaladıkları motordan daha iyisini çizerler. Elbette kalite zaman alır, gece gündüz döküm yaparlar, içlerine sinene kadar parçaları kullanmaz, denemelere devam ederler. Sonunda başarırlar. 

Üretim hattında çalışanları sıfır hataya şartlandırırlar, işçilere paylaşmayı, yardımlaşmayı teşvik edip bu sayede kaliteyi arttırırlar. Temizlikçinin bile fikrine önem verirler, böylece herkes kendini işine daha içten bağlı hisseder, devasa profesyonel bir aile gibi çalışırlar…

Bu yazıyı okuyanlar görüş ve önerilerini bilal.aydemir@duyarvana.com.tr adresinden paylaşabilirler, şimdiden bu nezaketiniz için teşekkürler. Gelecek ay görüşmek üzere…

Kaynakça: 

1. Baykal N., E4.0’dan T5.0’a Japonya’da Değişimin Mimarı Tateo Arimoto ile Söyleşi, 49, BTK., Ankara, 11-2018
2. Morhan J., Liker J., Toyota Ürün Geliştirme Sistemi, Yalın Enstitü, 2006
3. Sarı E., Başarı Hikayeleri, 11-12, NoktaEkitap, Antalya, 2017
4. Alparslan B., Kapitalist Sistemde Liberal ve Müd. Dön.: 1980 Son. Dön. Dev. Yeni Müd. Biç., Dokuz Eylül Ü., İzmir, 2016
5. http://www.tekstildershanesi.com.tr/bilgi-deposu/gecmisten-bugune-dokuma-tezgahlari.html

Coşkunöz Holding, Coşkunöz MA üretimi otomotiv parçalarında ihracatı hızlandırmak üzere Romanya’ya yatırım yapıyor. Otomotiv sanayisinin Türkiye’deki önemli temsilcilerinden olan şirket, yeni tesisinde Renault’ya parça üretimi için anlaşma imzaladı.

Türkiye otomotiv sanayisinin önde gelen şirketlerinden Coşkunöz Metal Form ile İtalyan Magnetto ortaklığında kurulan şirket, globalde yeni yatırımlarla üretim atağına geçiyor. Romanya’da 20 milyon euroluk yatırım ile kurulacak olan üretim tesisinde gövde grubu presli ve rollform sac parçaları üretilecek.

Dragasani’de yaklaşık 13 bin metrekarelik kapalı alanda devreye alınacak üretim tesisinde, transfer ve progresif presler, robotik punta, gazaltı kaynak ve rollform prosesleri ile üretim gerçekleştirilecek. Tesiste 37 milyon euro başlangıç cirosu hedefleniyor.

Tesis 2020’de aktif olacak

Tesiste dünya otomotiv devi Renault’un piyasaya süreceği DACIA 52SQR modeli için parça üretimi yapılacak. 2019 yılında üretim bandının deneme amaçlı aktif olacağı tesis, 2020 yılında seri üretime geçtiğinde 1. fazda yıllık 27.000 ton çelik işleme kapasitesine ulaşacak.

Coşkunöz Metal Form’un yetkinlikleri ve mühendislik becerisi ve Magnetto Automotive global gücü ile kurulan Coşkunöz MA, Romanya tesisinde son teknoloji ile üretim yapacak. Geniş tesis alanı sayesinde ileriye dönük anlaşmalarda da kapasite ve üretim bandı yeterliliği garanti ediliyor.

Renault ile 8 yıllık anlaşma sağlandı

Basın mensupları ile toplantıda bir araya gelen Coşkunöz Metal Form Genel Müdürü Aptullah Saner, “Firmamızın yetkinliklerini, başarılı mühendislik geçmişimizi ve sektör deneyimimizi İtalyan Magnetto Automotive markası ile bir araya getirdik. 2002 yılında Coşkunöz MA’yı otomotiv yan sanayiinin ihtiyacını karşılamak üzere kurduk. Bugün tesislerimiz yılda 20 bin ton sac işleme kapasitesine sahip. Global pazardaki aktifliğimizi artırmak adına yurtdışı yatırım projelerimizi hızlandırdık. Romanya’ya toplam 20 Milyon Euro’luk bir yatırım gerçekleştiriyoruz. Romanya’daki tesisimizde Renault ile 2020’de başlamak üzere 8 yıllık üretim anlaşmasına vardık. 1968’de başlayan sektör maceramızı global üretim atağı ile örnek bir başarı hikâyesine çevirdik. Türkiye’nin en büyük otomotiv yan sanayi firması olduk. İhracat kapasitemizi genişletmek için yerel ve global endüstri pazarında yatırımlarımıza devam ediyoruz” açıklamasını yaptı.

Coşkunöz CEO’su: “Üretime yönelik yeni anlaşmalar olacak”

Coşkunöz Holding’in yurt dışı yatırımlarında piyasayı ve ticaretin rotasını doğru analiz ettiklerini vurgulayan CEO A. Erdem Acay “Coşkunöz Alabuga ile Rusya’da 2014’te önemli bir yatırım projesi gerçekleştirdik. Burada çelik üretiminin önemli firmalarından MMK Metalurji ile işbirliğine gittik ve MMK-Coşkunöz-Alabuga’yı kurduk. Ford, Mercedes Benz ve Kamaz markaları için üretim yapan Rusya’daki tesisimiz 2014 yılında devreye girdi. Beklediğimiz başarıyı burada yakaladık ve üretime yönelik yeni anlaşmalar ile yatırımımıza değer katmaya devam ediyoruz. Rusya yatırımımızdan elde ettiğimiz tecrübe ile Coşkunöz MA’yı da bir adım öteye taşımak istedik. Magnetto Automotive gibi bir dünya devi ile partnerlik anlaşması yaptık. Coşkunöz Alabuga ile Rusya’da yakaladığımız çizgiyi, Coşkunöz MA ile Romanya’da devam ettireceğimize inanıyoruz” ifadelerini kullandı.